杨斌教授解读《沉静领导》，探讨真正的领导力，指出其并非职位权力，而是影响和引领变革的力量，并提供实践沉静领导力的策略。
原文标题：清华大学杨斌教授：每个人每一天都会碰到领导的问题
原文作者：认识管理
冷月清谈：
清华大学杨斌教授在《沉静领导》译者序中分享了三个故事，探讨了真正的领导力并非与职位高低挂钩，而是一种影响和引领变革的力量。第一个故事讲述了MIT斯隆管理学院的“米里亚姆小姐”，她是一位普通的职员，却用51年的默默奉献赢得了所有人的尊重和爱戴，她的故事展现了沉静领导者的光芒。第二个故事借用孔子及其学生的故事，探讨了动机与行为之间的关系，指出动机并非总是纯洁高尚的，有时“私利”也可能支持着人们持续的努力。第三个故事则关注翻译中的褒贬用词，揭示了人们对“组织政治”的固有偏见。杨斌教授认为，《沉静领导》的“非正统”之处在于其对“领导”“私利”“政治”三个观念的重新审视。它指出领导力并非CEO专属，每个人都会遇到领导问题；领导者的动机并非总是纯洁无私，“私利”也可能成为持续努力的动力；组织政治并非洪水猛兽，它如同工具，好坏取决于使用方式。此外，书中还提供了六种实践“沉静领导之道”的工具和策略：争取时间、明智投资、深入钻研、变通规则、投石审势、妙手妥协。
怜星夜思：
1、米里亚姆小姐的故事很感人，但她的行为算不算领导力？在没有正式职位或权力的前提下，如何影响他人？
2、文中提到“私利”也可能是领导者前进的动力，这和我们通常理解的“无私奉献”的领导者形象似乎相悖，你怎么看？
3、文章认为组织政治不可避免，你怎么看？如何区分“好的”组织政治和“坏的”组织政治？
2、文中提到“私利”也可能是领导者前进的动力，这和我们通常理解的“无私奉献”的领导者形象似乎相悖，你怎么看？
3、文章认为组织政治不可避免，你怎么看？如何区分“好的”组织政治和“坏的”组织政治？
原文内容
杨斌教授在《沉静领导》的译者序言中，强调了书中所述的沉静领导之道的重要性。他认为，真正的领导力并非总是与职位高低、权力大小成正比，而是一种能够影响他人、引领变革的力量。以下，Enjoy：
常识君|有话说
作者：杨斌，清华大学领导力研究中心主
来源：《沉静领导》，由机械工业出版社出版
在哈佛广场的COOP书店看书，成了我在波士顿时（2002～2003年）的爱好。
也就是在那儿，我发现了这本书，首先打动我的是英文版的封面，是一张照片：在海水来回冲刷的沙滩上，不知是谁留下了两行脚印，由远及近，清晰有力，可是也许再过片刻，这足迹就会被海水冲走，仿佛从没有过一样……
《沉静领导》英文版
待捧起书，便放不下。
于是推荐给机械工业出版社的编辑，到我八月结束美国东西之旅回到波士顿时，编辑的好消息到了—版权拿到了，并邀我翻译它。
说实话，这个任务颇有些难度，不只是因为这本书有很深刻的思想性，也是因为作者巴达拉克教授遣词造句相当讲究，有很强的感染力，对于英文三脚猫的我来说，备感头疼。
好在麻省理工学院的Leigh Hafrey教授、朱童等好友都出手相助，我则勉力而为，希望不被人骂。
在此，我只想尽教员的本分，跟诸位分享三个故事—况且，这也与这本书讲故事的风格蛮相符。
01 斯隆管理学院的“米里亚姆小姐”
第一个故事跟斯隆管理学院里悬挂的一幅画像有关。
在斯隆管理学院转悠的时候，我经常会发现一些有趣的事物。满打满算，斯隆管理学院也就三座楼，占地面积还都不大，最高不过五层，跟中国很多大学的商学院相比，设施可算不上阔气。
当然，早年清华大学的梅贻琦校长就讲过，“所谓大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也”——这句话我没有考证过是梅校长首创还是另有其本，反正用在斯隆管理学院上，倒蛮贴切。
所以，有朋自远方来我就陪着转，不大会儿工夫就能转个遍。
有的人看得仔细，常问些问题，我虽非导游出身，但素爱刨根问底，尤喜野史轶闻，大多问题早就问过自己，所以回答起来还算轻松。不过也有被问住的时候。
有一回，走到斯隆管理学院教学楼（东51）的三层，有位在国内做企业的朋友发现了一幅比较特别的画像（一位很年老的女士坐在那里很和善地笑着），介绍文字不多，知道是“米里亚姆小姐”，曾是斯隆管理学院的职员，便想问个究竟。
我知道他好奇在介绍中“职员”这个字眼上。
我们在商学院里头走，画像看了不少，哈佛商学院的名教授、捐赠者，斯隆的历任院长，还有管理学家斯隆本人—大多是常识中觉得该在墙上有幅画像的大人物。
为什么这儿单单放了一幅“职员”的画像在墙上呢？
斯隆管理学院的一位副院长把这个故事说给我们听，以解我们心中疑窦。原来，这位米里亚姆小姐乃是斯隆管理学院的一位“历史名人”。
米里亚姆小姐1936年从拉德克利夫学院毕业后，在欧洲又学习了一年，然后就作为职员加入了斯隆管理学院的前身—所谓的第15课程组。
1952年在第15课程组的基础上成立了斯隆管理学院，她一直是斯隆管理学院行政事务方面的骨干，负责硕士项目中大大小小的事情，从注册、成绩管理到排课、财务资助，甚至帮助学生去规划选课，帮他们设计未来的职业生涯。
关于那时米里亚姆的形象，斯隆管理学院的副院长回忆说：
“她经常手里拿着一个拍纸簿，上面列满一长串要做的事情，不断跟学生谈，越谈，清单拉得就越长。每做完一件，就划掉一行。”
有时候，为了使那些带着小孩子的学生有机会能外出几个小时，她还帮他们带孩子。
1988年，她从斯隆管理学院退休，1995年80岁高龄过世，身边只有一个侄女。不！绝不是只有一个侄女。
在她服务于斯隆管理学院的这51年里，每当毕业生回到斯隆管理学院聚会的时候，大家相互之间最熟悉的一句问话就是：
“米里亚姆小姐在吗？”
“我得去看看米里亚姆小姐”
“我得去看看米里亚姆小姐”
几乎所有的学生都能说起自己和她之间有过的一些接触或一点感受。
1981年，麻省理工学院校方在一个非常隆重的场合颁给她James Murphy奖，以表彰其“对大学精神的贡献与对承诺的忠实，特别是在对待学生上”。
1984年，当1959届硕士班毕业生25周年聚会时，作为一个礼物，她的画像挂到了那里，并以她的名字命名了那个三层大厅—那个面对查尔斯河、阳光明媚、景色宜人的“米里亚姆厅”。
此外，每年学院还会颁发米里亚姆奖学金给一位对斯隆管理学院这个大家庭做出突出贡献的、即将毕业的硕士学生。在学生看来，这是一项极高的荣誉。
这就是米里亚姆小姐和她的画像的故事（她生前老说“那个画像太让我不安了”），51年的人生故事我知道得很少，转述得很短。
米里亚姆小姐是不是一位领导者？她的经历中有没有闪耀着领导之道的光芒？
在故事的情境下，你也许会同意地点头，但是在现实世界中，得到这样的同意恐怕并不容易。
02 关于孔子的故事
我还听说过这么一个关于孔子、学生、奴隶和牛的故事——我也是从别人那里听来的，真伪、版权都待查，姑且借用一下。
在孔子生活的那个时代，孔子所在的鲁国宣布，如果有人在其他国家看到有鲁国人沦为奴隶，则可以先把他赎买回来，然后到政府那里去报销。
一次，孔子的一个学生，从别国赎回了一个奴隶，但他却并没有去找政府报销。
一时间，别人竞相夸赞这个学生道德高尚，而孔子却批评他说：
你这样做妨碍了更多的鲁国奴隶获得自由。
因为，如果别人也在别国看到了鲁国人沦为奴隶，那么，如果他赎买回来去报销，就会有人嘲笑指责他的道德品质不高；而如果他不报销，他就损失了一笔钱，这样，他就只好装作没看见，而不去赎买这个奴隶。
又有一回，孔子的一个学生冒死救起了一个落水的人，这个获救者家境富有，于是送给这个学生一头牛进行酬谢，孔子的学生很高兴地收下了。
很多人指责这学生的道德不高尚，这么重的礼也收，不仅该分文不收，估计还该加上一句“这是我应该做的”，然后转身就走。
抱歉，最后这情节不是故事里头的，是我一不留神串到了电影里头的套路。
故事的最后是说，孔子又与众不同地表扬这位收下牛的学生说：
你这么做能够鼓励更多的人去冒险救人，使更多的人获救，做得对。
孔子这一褒一贬，估计都很难上鲁国报纸的版面，可能学生们也费了不少唇舌来辩论如果把这两件事儿记录下来，是否会有损伟大宗师的道德形象——打住，这段又是戏说版，增加点现代气息而已。
03 一个和翻译相关的故事
再有一个故事是我亲身经历，还跟翻译有关的。
我曾读到一本非常畅销的美国企业家传记，翻译得挺好，读起来很顺。其中有段情节引起了我一点好奇。
说的是这位主人公，伟大的美国企业家代表，要对付公司内部出现的一些高管人员“反对派”的“政治阴谋”。
于是，他就一个一个地跟公司很多董事去“沟通”，争取他们的支持；与此同时，那位反对派首领也在一个一个地跟公司中很多董事“密谋勾结”。
总之，当坐到大摊牌的会议桌上时，局势微妙，主人公是“胸有成竹”，而那位反对派首领则是“心怀鬼胎”。
我读时只是觉得这位传记译者真是笔下生花，字眼译得实在生动。
抱着学习的目的，找来英文原书对照，发现其实原文中我在上段那些加引号的地方，竟然都是英文中很普通的一些词语，而且其实并无明显褒贬之意。
为什么这位译者增加了褒贬在上头呢？
老实说，这一来，比原文更热闹、更生动。如果不是从审视译文的角度评价的话。
这褒贬里头隐含着一些什么念头呢？或者并没这么处心积虑，只是信手拈来，那么当时译者脑中闪过的又是怎样一些潜意识呢？
04 每个人每一天都会碰到领导的问题
借着这三个故事，我想试着分析一下为什么这本书在副标题中用“非正统”（unorthodox，也可译作“离经叛道”）来形容本书所讲述的领导之道。
我以为，本书内容中称得上“非正统”的地方很多，作者用笔较多的，则是对三个观念做的深刻思考——分别是“领导”“私利”“政治”。
先说“领导”。
对于“领导”的理论与实务研究，西方管理学界曾经经历过几个明显的阶段：
最早期的“伟人论”（the great man theory）主张“英雄造时势”，认为历史上的重大事件都是由占有领导地位的领袖人物造成的，这些人物具有某些不凡的特质，使他们能够成就伟大的事业。
然而，历史上的伟人毕竟不多。
其后的学者又走到另一极端，他们发展出各种测量工具，试图测量不同类型组织中的领导行为。
菲德勒著名的“权变理论”（contingency theory）以及类似的“情境领导”学说，便是在这样的基础上探讨：在什么样的外在环境条件下，采用什么样的领导方式，能够产生最大的效能？
早期主张“伟人论”的学者一直企图找出领袖人物的“特质”，却始终徒劳无功。
近期的研究又旧调重弹，提出了“转型领导者”（transformational leader）的概念，认为历史上伟大的领导者大都具有一种非凡的影响力，能够让他们的支持者相信，只要他们一起努力，追求领导者为他们所界定的共同目标，他们一定可以扭转乾坤，在社会中造成极大的转变。
这就是所谓的“主流”领导理论。
学术上的代表人物中，沃伦·本尼斯（曾在麻省理工学院、南加州大学等任教）与约翰·科特（哈佛商学院）都把目光放到公司的高级管理者身上，相应的案例编写、研究与教学也大多以公司中的CEO或者董事长为中心人物。
本书中案例颇多，每章至少一个中心案例，主人公大多是公司里的中层经理，甚至与公司无关，上尉、志愿者、政府工作人员的故事也都有，这反映了作者头脑中的一个创造性的思想——
领导之道，不是CEO们的专属、专长或专用武器；在组织的不同层次上，都有值得研究、学习和培养的领导之道。
毫不夸张地说，每个人每一天都会碰到领导的问题。
回到我前面讲到的第一个故事，米里亚姆小姐其实是本书所着力研究的沉静型领导者的一个例证。
我们判断事物，向来有尊卑轻重之分，这很常见。我们很自然地就把目光投注在聚光灯下的那些人身上。
在特定的社会环境中，企业领袖被神化，商界几乎成了娱乐界，商业明星作秀的功夫超过其驾驭管理的能力。
我并不是反对企业家或者高层管理者成为公众人物，但是，那样一种浮躁之气，实与真正的领导力相去甚远。
个别时候，领导成为某种公众对立面的象征，此时的领导，是职权（authority）领导。
而“不依赖职权的领导”，正是现在领导研究的热门话题——权力（power）与影响力（influence），并不一定要来自于职权。
所以，本书“离经叛道”地对沉静领导之道加以研究，能够帮助我们在领导一个组织，造就一圈气候，改变一些面貌时，认真检视心中的假定预判，让我们注意到那些“并非英雄”的成员“并非平常”的贡献。
因为离开了他们的默默耕耘，我们的组织很难与众不同、卓越和谐。
再说“私利”。
《沉静领导》的第2章，分析了大部分领导者之所以能够卓越有效，不是因为他们心中的动机纯而又纯、高尚利他，而恰恰是因为他们的动机相当混杂，其中所包含的“私利”部分支持着他们持续地、创造性地努力。
这也是本书“离经叛道”的一个焦点。
传统的领导学说大多强调领导者拥有纯洁的动机，强调领导者毫不动摇地献身于伟大的目标和高尚的事业，强调领导者乐于挑战既有的制度，以变革奠定成就的基础。
孔子的故事，也提供给我们一个思考的文本，道德与伪道学的分界也正在此。
当我们把领导英雄化、神化与符号化时，其实就是异化。
当我们对每个社会成员的道德标准要求都提升到如此之高时，其直接的后果是言行不一，说与做“两张皮”。
雨果在《悲惨世界》中有这样一段话：“做一个圣人，那是特殊情形；做一个正直的人，那却是为人的常规。”
恰恰是在那样一种每个普通人都要变圣人的狂想中，迫使人们连正直这个为人的本分也丢掉了。
《沉静领导》中对此有一段精彩反省：“往好的方面讲，这些故事鼓舞了人心，给人们指明了方向；往不好的方面说，它们用煽情的动人话语而非现实主义的理性观点，来解释人们所有行为的动因。它们还告诉那些有着混合和复杂动机的人，他们也许会因太自私、太矛盾、太迷惑而不能成为‘真正’的领袖。”
我并不认为“私利”能够解释为人在社会中所有行为的根源。
事实上，人总是在利他与利己之间的某一点权衡、行动着，满足着他们对于个人获取、社会联系、学习成长的复杂需求。
最后说“离经叛道”之处如何看待“政治”，这里指的是公司政治或者组织政治。
在企业中，组织政治是否存在？如果存在，其作用如何？我们该怎么对待它？
组织政治的存在是无疑的，而且是难言的——很多属于组织潜规则的部分。
我见到在很多公司的准则中都明确写着“禁止公司政治”，我听到很多企业领导都在侃侃而谈自己对于“公司政治”极其厌恶以及与之斗争的一贯历史。
组织政治在公众舆论中贴上的标签是“十恶不赦”，是组织之所以出现各种疾病的“罪魁祸首”。
我想，这种公众舆论其实可以换一个等同的说法——人，是组织之所以出现各种疾病的“罪魁祸首”。
只要你的组织中存在人，就存在因为人而带来的关系、利益，也就必然使组织中的每个成员与“组织政治”共舞。
在有关翻译用词的那个故事中，翻译者本人下意识地以正邪划分两方，同样是会议下的沟通、联合—这素来算作组织政治的活动，他如果认为是“坏人”所为，则笔下自然就变成了“阴谋”“勾结”“政治”“权术”。
这么做，好玩吗？恐怕只能算是有些好笑。
组织政治有其多面性，好比说一把锤子，本来是很趁手的工具，但是也能用作杀人的凶器。
人人讳言“组织政治”，也阻碍了真正的“组织智慧”的养成。
好在，本书在这一方面，也跳出了成见的藩篱，给出了非常精彩的策略分析：
思考真理而不去实行它的人，是错了一半。
毕竟一本只是思想性强的书，不是作者的最终目标，作为一个商学院的教授，提出问题之后还要“解决问题”，这始终是他心目中的追求。
所以，《沉静领导》的第3～8章给出了6种非常实用的工具、策略或者叫本领，提供给读者，让你能够真正实践“沉静领导之道”，做到所谓“道”“术”结合。
这6种武器，分别是6个章节的标题——
-
争取时间
-
明智投资
-
深入钻研
-
变通规则
-
投石审势
-
妙手妥协
它们都与组织政治有着千丝万缕的联系。
思想的火花、策略的妙语与文字的魅力，使全书都很耐看、耐琢磨、有深刻的洞察力和持久的吸引力。
当然，伴随着这样的思考，批评甚至斥责都是不绝于耳的，我自己在《华尔街日报》《财经时报》上都读到过一些读者针对本书的来信，其中也有一些批评看法。
我与作者巴达拉克教授餐叙时，问他为何不回应，他说，“我更愿意多听听、多想想”，而不打算在这场辩论中逞一时之快。
这不由让我想起鲍威尔将军桌上的那句铭文：“在所有显示力量的事物中，克制最能给人留下印象。”
本书出现在2002年，这并非偶然。
在这一年中，同时有几本引起广泛关注的管理类书籍，都越来越强调“平衡”——在事业与生活之间的平衡，在守住自己的价值观念与把事情做起来、做成功之间的平衡，在良好的目的与曲折的过程之间的平衡。
小步伐的前行，常被人指责为畏惧与懦弱，其实，在沉静领导者看来，极端主义的做法更容易，但是很难长久。
海伦·凯勒曾经说过：“我渴望做那些伟大而高贵的任务，但是，我最首要的责任和快乐却是去完成那些卑微的任务，把它们与伟大而高贵的任务同样对待。
世界在前行，不只是那些英雄的力量在推动，来自每个诚实的工作者微小推动的积累同样重要。”
战国时期韩非子曾说，人不会被明显的大山所绊倒，却会被小石头绊得人仰马翻。图虚名，招实祸。只有平常心，才能有真正的领导力。
在“注意力”领导学与“显示度”政治学成为一种时尚的今天，我们更需要有平常心，而不是已经充满了偏见、成见和己见。
著名诗人艾略特在《四个四重奏》中说：“我们不应终止探索，而我们所有的探索必会回到我们的出发处，从而再一次认识那地方。”
《沉静领导》就是我们对于“领导”“私利”“政治”等组织深层问题的再探索，它在我们眼前开启了一个充满魅力的新世界。
巴达拉克教授跟我开玩笑说：“你该去翻译一本《谁动了我的奶酪》之类的畅销书，那可是名利双收的事儿啊。”
说实话，我并不担心严肃厚重的书没有读者，事实上，《沉静领导》就是2002年管理类书籍中的一本畅销书，《纽约时报》更评论说：“它超越了企业类书籍的范畴。”
我非常认同这个说法。
能够从这本书中受益，并改变今后命运的人，我想是非常广大的一群人。
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发布人：赵峥｜责任编辑：郑琳琳｜部门领导：宁姗
