日立会长东原敏昭分享改革经验、未来愿景及领导力洞见，强调系统解决方案、AI应用和可持续发展的重要性。
原文标题：对话日立会长东原敏昭：从改革策略到未来愿景
原文作者：认识管理
冷月清谈：
本文整理自对日立制作所会长东原敏昭的采访，探讨了日立的改革历程、未来展望以及对商业领袖的建议。日立通过整合子公司、聚焦核心业务、战略并购等举措，成功扭亏为盈，并转型为一家全球化企业。东原敏昭认为，未来企业需要关注客户需求，提供全面的系统解决方案，并根据全球化和区域化趋势调整供应链策略。他还强调了生成式AI在企业内部和产品中的应用潜力，以及在发展新能源的同时兼顾稳定供给和碳中和目标的重要性。关于领导力，他认为领导者需要具备高瞻远瞩的能力、执行力以及倾听和调整的能力。
怜星夜思：
1、日立由亏损到盈利的主要策略是什么？这些策略对其他企业有什么借鉴意义？
2、在当前的国际形势下，企业如何平衡全球化和区域化的发展？
3、除了文中提到的素质，您认为未来商业领袖还需要具备哪些重要的素质？
2、在当前的国际形势下，企业如何平衡全球化和区域化的发展？
3、除了文中提到的素质，您认为未来商业领袖还需要具备哪些重要的素质？
原文内容
常识君近期采访了《冲破壁垒：日立的重生》的作者，日立制作所会长东原敏昭先生。
东原敏昭先生就日立的改革策略、当前全球化发展、生成式AI运用、新能源发展、商业领袖的努力方向等话题，分享了他宝贵的洞见。以下，Enjoy：
常识君|有话说
01 日立的概况
及在中国开展的相关业务
日立创业于1910年，起步于5马力感应电机的研发与制造。此后，日立又陆续拓展了轨道车辆、核电站等事业，在家电领域推出彩色电视机及电风扇等产品。
日立为客户提供的不仅仅是产品，还会同客户一起推进产品相关的操作运用及维护，因而积累了丰富的操作运营经验。
20世纪60年代，日立开发了晶体管电子计算机，并以此开启了计算机系统相关业务。例如，为金融业客户——银行提供银行核心业务系统，为铁路领域相关客户提供座位预约系统等。
日立不仅提供产品，还在运用控制等方面，也就是OT（运营技术）领域以及IT服务领域提供集IT、OT、产品于一体的解决方案。
能提供这样一体化服务的企业在全球范围内也为数不多。
在中国，以电梯行业为例。日立制造的分速高达1,260米的超高速电梯，已交付广州周大福金融中心，目前正在运营中（2019年9月27日获得吉尼斯世界纪录认证）。
除了产品本身性能方面的优势，在运营控制方面，日立还可以提供群控系统。通过计算各楼层乘梯需求，合理配置多部电梯的运营，实现高效的人流输送。
同时，日立还可以通过在电梯中安装传感器，收集电梯设备的运行数据，这样便可做到提前预测何种故障将在何时发生，并展开针对该故障的维修对应，以此有效控制电梯维保所需的停运时长。
也正是因为日立兼具了OT、IT与产品，才能够提供这样独特的系统。这正是日立的一大优势。
02 撰写《冲破壁垒》的初衷
过去十几年我们一直在推进日立的改革，虽然现在日立的整体发展情况良好，但5年或10年以后，日立可能还会再次面临困局。
我希望到那时，可以通过回顾这十多年来的改革历程获得启发。所以，我认为把这些想法整理成册还是很重要的。
这就是我写下这本书的初衷。
03 日立改革的主要策略
说到十几年前日立的业绩情况，就不得不提2009年3月期财报，日立陷入了7,873亿日元的当期亏损。其实那之前的十年左右这种趋势就一直存在。
那这到底是怎么一回事呢？
2006年，当时日立集团拥有22家上市子公司。上市子公司盈利，而母公司日立却出现亏损。当时这种情况经常出现。
为了解决这一问题，让日立集团整体实现盈利，打造出这样一家集团性企业，我们展开了改革。
将业务细分为各个业务单元，推进了更为细致的盈利管理。到2018财年，日立集团整体的营业利润率已提高至8%。
同时，为了将原本倚重于上市子公司的经营运作，集中到日立集团整体来把控，我们还开展了对上市子公司的整合。
将与日立集团整体方向更紧密的业务，转为全资子公司，出售关联度较低的子公司。到2022财年，日立集团的上市子公司全部清零。
如今，日立的Adjusted EBITA接近10%，盈利能力已然十分强劲。
为了打造世界一流的企业，为了达成这个无论如何都想要实现的目标，我们开展了诸多并购项目，以继续开拓业务。
2020年，日立完成了对ABB电网事业的收购。2021年，为了进一步强化数字技术方面的实力，我们收购了具备设计思维的工程师团队GlobalLogic。
我们正是要通过诸如此类的并购项目，搭建起身为世界一流企业的事业架构。
相较过往，占日立整体销售额三分之一的业务已替换为全新的事业。
基于此，在轨道事业或电网事业，产业、工厂自动化事业等方面，日立将可以通过数字技术进行全面串联。凭借全球化的OT经验、IT技术及产品，实现在全世界范围内的业务发展。
还有一件非常重要的事情。十几年前当日立陷入大赤字时，我们基本是在以较为单一的日式思维开展经营。而现在，我们拥有约27万名日立人，其中六成都是非日籍员工，员工队伍已经实现了相当程度的多元化。
这种多元化意味着什么呢？意味着我们能够拥有一个集合了众多人群见解的环境，可以开展各种讨论再形成结论。可以说，日立已经真正地加入了跨国企业的行列。
04 对中国企业的建议
中国企业在制造高性价比产品方面，表现得非常出色。当下不断积极地向全球范围输出各类产品，这样的中国企业非常之多。
那么未来要如何持续获得发展呢？我想还是要更关注各地区对象人群的需求，而单靠提供产品可能很难做到持续应对。
具体来说，比如在工厂中导入机器人等等各种做法。工厂纷纷寻求改善，而他们真正的需求到底在哪里呢。
例如，工厂负责人想要提高质量，那么仅仅提供机器人就远远不够了，在这之上还要进行图像分析。
是通过监控作业人员的实际操作流程来进行品质管控？还是监测机器人的作业情况来进行品质改善或展开进度管理？
这些都无法简单地通过提供某样产品来实现，而是要通过提供全面的系统来达成，需要进行系统化的考量。
一家企业如果仅有产品未免过于局限，如果能够与合作伙伴携手，就能够在更多更广泛的地区满足目标人群的需求，这样的合作也就显得愈发重要。
05 对当前全球经营趋势的看法
迄今为止，大家一直在全球范围内构建供应链。策略是选择具备价格优势的地方进行生产，再将产品推向全球市场。
然而，2020年爆发了疫情，导致供应链被切断，再加上最近很多国家以自身为中心，封闭供应链的趋势似乎也在逐渐显现。
考虑到这些因素，从长远来看，虽然打造全球化的商业运营和全球化的供应链还是非常有必要的，但是，鉴于当前各国的封闭主义倾向，我们必须在各个地区建立相对独立的供应链。
这种相对独立的供应链可能会导致成本上升，然而在整体风险的缓解和均衡中，我们需要将全球供应链整合至各地区的本地供应链当中来，需要做出一定程度的调整，我想这在未来是很有必要的。
06 对生成式AI和人工智能的看法
关于生成式AI的运用，我认为主要有两个方面。
第一，在企业内部的软件开发等业务方面，利用生成式AI可以最大限度地降低开发成本，或者通过生成式AI缩短开发过程，这些都是企业内部的运用模式。
此外，还可以将生成式AI融入到产品中，这也是一个运用模式。
日立正在拓展的轨道事业、电网事业以及工厂自动化等事业。我想，诸如此类这些事业
也可以通过与生成式AI结合，为客户提供更高质量的服务。
07 对新能源发展的看法
我认为大力拓展像太阳能、风能等可再生能源是非常重要的。
但是目前也有个现状，就是随着生成式AI的运用发展，数据中心相关的能耗也正在急剧上涨。
我们在确保稳定的能源供给、电力供给的同时，也必须要积极致力于实现碳中和。在考量能源资源时，我们要做到稳定的能源供给与碳中和目标二者兼顾。
因此，在开发可再生能源的同时，我认为还是有必要继续推进核电、核聚变等相关新技术的研究开发工作。
08 未来商业领袖应该具备的素质
在推进事业改革时，我认为强大的领导力是不可或缺的。如果不采取自上而下的方式，改革将难以推进。
谈到领导者应该具备的能力，我认为有这三个关键能力：
第一，能否清晰地展望并规划企业的未来，是否具备高瞻远瞩的能力，这是最重要的。
第二，如何朝着预想的未来迈进，进而缩小和拉近现状与目标之间的差距。也就是，在实现未来蓝图的道路上，如何发挥执行力稳步接近目标。这是第二点。
还有一点也很重要。在描绘五年或十年后的未来时，实际情况随时可能会有所变化。随机应变、根据实际情况及时修正的能力，我认为也是非常必要的。
这里所说的修正，指的是不要因为自己曾经描绘过这样的愿景，就固执地认定自己的想法一定不会出错，而是要多倾听那些对自己持批评意见的人的声音。
如果发现他们才是正确的，就要及时调整。我认为这对领导者来说是一个非常重要的点。
总结一下。第一，拥有展望和规划未来的能力；第二，具备缩小现状与未来差距的执行力；第三，听取他人意见并能够及时作出调整的倾听力及修正力。
以上三个方面对一个领导者而言非常重要。
09 对未来的寄语
首先，希望大家能够怀抱梦想，规划自己五年后的目标，以及畅想自身所属团体的未来发展。
接下来，为实现这个梦想，请尽可能详细地制定具体计划。然后，每年审视这份计划的进度，并根据进度不断调整和推进。
当然，一般我们很难百分之百按照计划推进。一年后，计划可能只做到了70%，两年后，可能又前进了50%。那么这时我们回头看看，一定会发现自己还是有所成长，或是能够感觉到所属组织也是有一定程度变化的。
这种促发变化的力量，就会成为我们实现下一个梦想的驱动力，会成为我们的一种能量。
希望大家始终怀有梦想，拥有不断完善自身的动力，与之前行，梦想终将实现。
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发布人：赵峥｜责任编辑：郑琳琳｜部门领导：宁姗
