领导力并非天生，而是可以通过培养获得，在当今时代更需要兼具交易型和变革型领导力。
原文标题：当今时代，我们需要什么样的领导力？
原文作者：认识管理
冷月清谈：
怜星夜思：
2、文章中提到的交易型和变革型领导力，在实际工作中该如何区分和应用呢？
3、在当今快速变化的时代，你认为哪种类型的领导力更重要？
原文内容
我们常说有的人是天生的领导者，但很多研究表明，领导力是可以后天培养的，只要你想，你也是天生的领袖！
本文探讨了不同风格的领导力。有趣的是，不同的时代，会成就不同类型的领导，幸运的是，当今是一个多元化的社会，如果你愿意，你也是天生的领袖！
常识君|有话说
来 源：本文摘编自《重塑价值：央行、宏观经济与全球治理》，作者马克·卡尼，机械工业出版社2024年9月出版。
01
领导人的三种类型
人们从很早开始就对领导力感兴趣了，大量的著作都对领导力进行了分析与探讨，这使我们可以从数千年来无数成功和失败的案例中汲取经验教训。
尽管领导力相关的理论和实践已经成为管理学的一个重大分支，但是正式的领导力理论直到 20世纪才出现。最早的领导力分析集中在领导者的个人素质上，后来人们才开始关注情境因素。马克斯·韦伯在 1947年提出了一个颇具影响力的初步理论，他确定了三种类型的领导人：魅力型、传统型和法理/官僚型。
韦伯实际上更关注权威而不是领导力，他认为社会演进的过程是凭借个人魅力或“天赋异禀”（魅力）获得权威的魅力型领导人向“传统型”或“法理型”领导人转变的过程——一旦魅力型领导人过世或离职，社会必须转变为“传统”或“法理”的模式来保持稳定。
在君主制等传统制度中，合法性来自“永恒的昨天的权威”，而在法理制度中，如现代民主制度，个人和机构的权力来自其职位，这种权力是明确的、受约束的和可问责的。
区分不同的领导模式，有助于我们理解领导者如何获得持续的合法性并使其效力最大化。我将把众多的领导力模型大致简化为三个主要类别。
第一个类别是伟人理论，它对历史上领导者的内在特质进行了分析，并认为伟大的领导者天生就具有这些特质，尤其是具有魅力、自信和智慧这些特质能使他们卓有成就。这些理论往往把伟大的领导者描绘成英雄般的、神话般的、注定伟大的人物。这种“伟人理论”（当时被这样命名）在19世纪流行，借鉴了亚历山大大帝、尤利乌斯·恺撒和亚伯拉罕·林肯等领导者的事迹。著名历史学家托马斯·卡莱尔的著作就是典型的例子，他总结道：“世界历史不过是伟人的传记。”
有一些杰出的个人的确改变了历史的轨迹，但也有无数人为大大小小的组织做出了不同的贡献。斯坦利·麦克里斯特尔将军在结束了他极为辉煌的军旅生涯后，将领导力研究作为自己的职业，他并不认为一组特定的领导力特质会自动造就成功。据他的经验，有许多伟大的领导人并没有表现出这些特质。
此外，伟人理论的例子往往会将一个组织的成功完全归功于领导者。事实上，那些极具挑战性的决定都是领导者在巨大的不确定性下做出的，因此取得成功也有幸运的原因。此外，如果领导力仅仅是人们内在特质的产物，为什么拥有这些品质的人没有全部成为领导者?
02
培养领导力
研究发现，领导力并非一开始就具备，有许多因素会影响领导者的成功，其中包括群体的特征和他们具体需要怎样的领导力。我的观点与另外两个领导力理论类别更为一致：行为型和参与型。
行为型领导力理论认为，领导者是被培养出来的，而不是天生的；领导力是一个培养的过程，而不是天生就有的。行为理论源于一种观点：所有的行为都可以通过条件作用（即我们所说的道德情操）来发展。行为理论关注的是领导者的行为，而不是他们的心理素质或内在特质，认为像我们这样的普通人也可以通过观察和教学来培养领导力。领导者的内在特质对他们保持真实性以及培养领导力所需的美德具有重要作用。
参与型领导力理论认为，理想的领导者能够吸纳他人的意见，并关注自身与同事之间的联系。参与型领导者鼓励团队成员做出自己的贡献，让他们在决策制定中更有参与感，并使他们更好地执行这些决策。这种领导者可以使团队成员了解自己的任务是如何与整个组织的更高目标相联系的从而激励和启发员工。
以我的经验来看，行为型和参与型领导者都强调了一种情况：领导力不在于领导者取得了多大的成就，而在于领导者向同事传递的使命感，以及为了实现这个目标而采取的行动。
有效的领导要视具体情况而定。这句话的意思比莎士比亚的“时势造英雄”要深刻得多。管理风格应该根据挑战的性质、环境和被团队人员的类型而有所不同。好的领导者会评估下属的需求，评估形势，并相应地调整自己的行为。例如，如果领导者是团队中知识最渊博经验最丰富的成员，那么自上而下的独裁领导风格（也称为威权主义）可能是最合适的；而在团队成员中包括有经验的专家时，最好选择参与或民主的方法。
在这些方面，领导力理论还经常区分交易型领导力和变革型领导力。前者也被称为管理型领导力，即专注于具体任务的完成，用奖惩来激励下属。交易型领导力在现有的系统（如官僚机构或大公司）中发挥了重要作用，该理论认为可以利用领导者的知识或法律权威来达成目标。交易型领导力通常用于体育运动，也用于商业活动，它依赖于监督、组织、规则和程序。更好的交易型领导者会设定期望和标准，制定良好的绩效反馈，公平分配奖励和荣誉。这在领导者及其同事之间创造了一种建设性的、互惠的关系。研究发现，在问题很直接并且可以被明确界定的情况下，交易型领导力是最有效的。
变革型领导力能够通过制定共同的目标来激励同事、组织以及领导者自身。变革型领导者通常精力充沛，充满热情和激情。通过他们的远见和性格魅力来激励同事改变预期、看法和动机，以实现共同目标。
03
顺应时代的领导力
变革型领导力的概念是由美国政治传记作家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在韦伯对魅力型领导力的分析基础上发展而来的。根据伯恩斯的说法，在变革型领导力中，“领导者和追随者互相帮助，从而实现更高的士气和激励水平”。继伯恩斯之后，伯纳德·巴斯确立了变革型领导力的四个组成部分：
1.智力上的刺激。变革型领导者不仅挑战现状，他们还鼓励同事之间的创造力。
2.个性化的考虑。变革型领导者通过即时的沟通来支持和鼓励追随者这样同事们就可以自由地分享想法，领导者也有机会直接认可他们的独特贡献。
3.鼓舞人心的动力。变革型领导者清晰地表达了愿景，激发了同事实现这些目标的激情。
4.理想化的影响力。变革型领导者扮演着一个榜样的角色，鼓励同事效仿并内化领导者的理想。
能力较强的变革型领导者通常拥有高情商（EQ，即感知情绪、获取和产生情绪以辅助思想的能力，理解情绪和情感知识的能力，以及反思性调节情绪以促进情绪和智力增长的能力）。
领导者需要明白：他们必须认识、理解和管理自己的情绪，并认识、理解和影响与他们共事作为一个变革型领导者，需要对未来有强大的、积极的愿景。仅仅让领导者自己去相信这个愿景会实现是不够的，他们必须鼓励其他人接受它。真诚、热情、支持和信赖是关键，这些特质将有助于激励追随者去实现这一愿景。
变革型领导者领导的团队往往既成功又忠诚，且流动率低，承诺力强。有证据表明，这些群体的绩效、满意度和幸福感更高，因为成员感到自己被鼓舞并被赋予了一定的权力。在伯纳德·巴斯和罗纳德·里吉奥的经典著作《变革型领导》中，他们解释道：
变革型领导者激励和鼓舞下属取得非凡的成就，并在这个过程中提高自己的领导能力。变革型领导者通过满足个体追随者的需求，赋予他们权力，调整个体追随者、领导者、团队和上级组织的目标，帮助追随者成长并发展成为新的领导者。
在实践中，交易型和变革型领导方法都很重要。交易执行本身就很重要，因为一份业绩记录会使人们建立起对领导者能力的信任；而变革的力量是巨大的：我们生活在一个经济、技术和社会发生巨大变革的时代。整个行业（如零售业）正在被颠覆，新的行业（如碳捕获和存储）正在诞生。全球经济分裂（由于贸易壁垒）和整合（通过社会网络）并行。随着系统性偏见的暴露，我们面临着一个必然的选择：是将包容性视为我们人性的一部分，还是允许现有的社会分裂成深不可测的鸿沟。
在这个大机器时代，领导力必须既是交易型的，又是变革型的。
【延伸阅读】
发布人 |余伊羿
责任编辑 | 郑琳琳
部门领导 | 宁姗