企业成长需经历三大转型：从机会到业务，从单一到多元，最终突破成功悖论，实现持续发展。
原文标题：企业成长，一定要把握3个关键转型期
原文作者：认识管理
冷月清谈：
企业成长如同生命体，需要不断吐故纳新。从小到大，由弱到强，企业会经历三次关键转型：
1. **从机会到业务（企业系统1.0构建）：**这是企业从创业期迈向专业化的阶段，规模通常在十亿到百亿之间。核心是将团队转变为有生命力的企业系统，建立商业基础和组织体系，完成从“创业型管理”到“专业化管理”的转变。
2. **从单一业务到多元业务（企业系统1.0+升级）：** 随着原有业务发展放缓，企业会寻求多元化发展，规模通常在百亿到千亿之间。 关键挑战是整合新业务，避免资源重复建设，形成协同效应。 核心是通过系统驱动多元化业务成长，打造可复制、可扩容的核心竞争力。
3. **破解成功悖论（企业系统2.0重塑）：** 规模通常在几百亿甚至千亿以上。 挑战在于如何突破过往成功经验的限制，进行非连续性创新。 核心是商业基础和组织体系的再造，重新定义企业价值和运作方式，实现“重生”。
1. **从机会到业务（企业系统1.0构建）：**这是企业从创业期迈向专业化的阶段，规模通常在十亿到百亿之间。核心是将团队转变为有生命力的企业系统，建立商业基础和组织体系，完成从“创业型管理”到“专业化管理”的转变。
2. **从单一业务到多元业务（企业系统1.0+升级）：** 随着原有业务发展放缓，企业会寻求多元化发展，规模通常在百亿到千亿之间。 关键挑战是整合新业务，避免资源重复建设，形成协同效应。 核心是通过系统驱动多元化业务成长，打造可复制、可扩容的核心竞争力。
3. **破解成功悖论（企业系统2.0重塑）：** 规模通常在几百亿甚至千亿以上。 挑战在于如何突破过往成功经验的限制，进行非连续性创新。 核心是商业基础和组织体系的再造，重新定义企业价值和运作方式，实现“重生”。
怜星夜思：
1、文中提到企业系统1.0阶段90%以上的企业会夭折，这个数据有可靠依据吗？实际情况是怎样的？
2、企业如何判断自己是否已经准备好进行第二次转型，从单一业务转向多元业务？有哪些指标可以参考？
3、文章提到的“破解成功悖论”，感觉比较抽象。能否结合一些具体的案例来说明，比如哪些企业成功破解了这个悖论，它们是如何做到的？
2、企业如何判断自己是否已经准备好进行第二次转型，从单一业务转向多元业务？有哪些指标可以参考？
3、文章提到的“破解成功悖论”，感觉比较抽象。能否结合一些具体的案例来说明，比如哪些企业成功破解了这个悖论，它们是如何做到的？
原文内容
企业成长的规律始终未变，第一轮生长并不困难，困难的是企业能够始终吐故纳新、生生不息。如果将企业比喻成一个个鲜活的生命体的话，企业成长根本上解决的是建设长期可持续发展生命系统的问题。
这意味着，企业的创新发展是企业作为一个复杂生命系统持续成长和进化的过程，企业的领先也必然源自系统性的领先。企业从小到大，由弱到强，可以划分为三次关键的成长转型。以下，Enjoy：
常识君|有话说
作 者：柏翔，万为瞻卓创始合伙人，前IBM首席顾问；佛洁，万为瞻卓咨询合伙人，前IBM资深顾问。
来 源：认识管理原创首发，本文摘编自《领先的密码：BLM方法论全面解读与应用指南》，机械工业出版社出版，认识管理原创首发，转载请与我们取得联系。
01
企业从小到大，由弱到强，可以划分为三次关键的成长转型（见图1-31）。
第一次成长转型：“从机会到业务”的企业系统1.0构建，这是企业从创业期迈向专业化成长的必经之路。
通常来说，这一阶段的企业会经历单体业务的“萌芽”到“繁荣”，企业规模会集中于十亿元到百亿元之间（不同行业有较大差异，例如管理咨询、律师等知识密集型行业，一亿元以上的规模即进入第一次成长转型期)。
这个阶段，企业最根本的变化是从一个做业务的团队转变为有主体性的企业系统，就好像这个企业开始有生命了，它自己开始有意识地体系化发展。
也正是在这个阶段，企业需要完成第一次成长转型，即开始正式构建一个完整的企业系统。由于这是一次系统从0到1的过程，通常称之为企业系统1.0阶段。
企业系统1.0阶段的建设通常包括：
商业基础建立：任何企业均因独特的“商业基础”而存在，即企业所属什么行业、创造什么独特价值。企业系统1.0正是构建在这个商业基础之上，并且能够支撑商业基础潜力的开发。
组织体系建立：伴随单体业务的高速成长，企业需要第一次系统性地构建组织体系。其中，既包括企业的运营体系，也包括企业的管理体系。“组织建设跟不上业务的高速发展”其实就是这个阶段很多企业的“典型现象”。90% 以上的企业会在这个阶段夭折，无法成为真正意义上的“企业”。
因此，这个阶段的转变，标志着企业的第一次成长转型，即完成从“创业型管理”到“专业化管理”的转变，也正是这个阶段，需要创始人完成从“创业者”到“企业家”的蜕变。专业化管理与创业型管理的区别如表1-1所示。
表 1-1 专业化管理与创业型管理的区别
企业系统1.0的建设并非一蹴而就，这个阶段对很多领先企业来说是一个漫长的阶段，我们能从华为身上找到企业系统1.0的影子，例如“华为基本法”是华为经历了十年的创业期后，为实现专业化和全球化发展而进行的一次系统化的企业设计，也是指导华为在第二个十年在全球市场与国际领先企业竞争的经营管理指南，并成为承载华为从百亿元级企业向千亿元级企业迈进的思想基础，可谓企业系统设计的经典之作。
02
第二次成长转型：“从单一业务到多元业务”的企业系统1.0+升级。
随着“原创”业务不断走向成功，其发展速度也相应放缓，企业自然会追求更广阔的发展空间，最为自然的延展方式即借助原创业务构建起的资源优势与成功模式，实现新市场或新业务的突破。
第二次成长转型，即“从单一业务到多元业务”的企业系统1.0+升级，走向了企业发展的高级形态。通常来说，这一阶段的企业会从单体业务成功走向多元业务繁荣期，企业规模通常会集中在百亿元到千亿元之间（不同行业有较大差异，例如管理咨询、律师等知识密集型行业，十亿元以上的规模即进入第二次成长转型期)。
这个阶段企业的明显变化在于以事业部的组织模式来激发多元化业务的活力，确保新业务能够不受约束地发展。而随着多元业务的蓬勃发展，企业会面临新一轮的“成长烦恼”，即资源的重复建设、难以形成协同效应、多元文化的统一等。正是在这样的复杂业务形态中，企业需要寻求很强的内在一致性。这个一致性不体现在业务本身的特征，而体现在更深层次的核心竞争力。
这个阶段对企业来说最大的考验是如何通过系统驱动多元化的业务成长，因此企业系统1.0+升级，根本上需要解决多元化业务健康成长、组织竞争力与基础设施支撑的问题。
企业系统1.0+升级通常包括：
多元化：企业需完成两个转变：①从单一产品、服务或市场向多种产品、服务或市场转变；②从单一业务向多元业务转变。因此企业的关键发展领域在于为现有市场提供新产品，为现有产品开发新市场，或两方面都做。
整合：将创建或收购的新业务整合到现有组织中，同时保持组织的创业精神。因此企业的关键发展领域在于构建多元业务兼容的组织体系，尤其是与自身业务设计相一致的运营管理体系、更为强大和包容的企业文化，以及创业家型的事业部领导群体，以支持不同业务单元在共同的企业平台上实现整合式发展。
处在这个发展阶段的领先企业，大多会完成流程型组织的转型，以此来实现面向客户价值创造的端到端能力整合。这也是为什么华为从1999年起的十年间，先后从IBM引进IPD(集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IFS（集成财经服务)与ILD(整合领导力发展）。集成与整合是这个阶段企业成长的核心命题，也是打造企业可复制、可扩容的核心竞争力的关键。
03
第三次成长转型，即“破解成功悖论”的企业系统2.0重塑，是一次商业基础和组织体系的再造。
通常来说，这一阶段的企业为几百亿元甚至千亿元以上的大型或超大型组织。几乎所有的大型组织擅长的都是连续性创新，也就是基于现有的商业基础不断优化企业的运营与管理系统，而在面临非连续性创新和跨越的时候，通常会被过往的成功所牵绊。
例如柯达、诺基亚等，都是在过往时代获得了巨大的成功，但却被新时代抛弃的企业。因此，企业要想真正实现基业长青，根本在于刷新自我，从传承中进行变异，以挑战永续经营这个企业发展的终极难题。
在企业系统1.0与1.0+的成长阶段，商业基础并没有发生根本性变化，即使是多元化业务，本质上也是在复制企业过往的成功，只是需要管理更为复杂的业务系统而已。而2.0阶段往往都不能“自然进入”，企业会面临巨大的“非连续跨越”，是一次“打破与重建”的过程。
企业系统2.0重塑通常包括：
商业基础重塑：企业需要完成一次商业基础的重塑，也就是需要重新审视和回答企业所属什么行业、创造什么独特价值。这通常需要企业有不断否定自我的勇气，以及以进化视角看待过往的积累和未来的终局，从而形成对企业的长期主义价值与产业定位的重新设计。
组织体系重塑：伴随着企业的重新定位与业务重塑，组织也会面临重塑的任务。企业需要构建全新的业务价值链活动，并完成组织与文化的重塑。企业在这个阶段需要与过往的成功惯性相抗争，发起一系列组织变革，除了业务流程再造和组织结构的变化，实现文化对组织的影响，激发自下而上的人才与创新涌现。
因此，企业系统2.0阶段，企业的整体挑战在于“自我刷新”，成功的关键是重新定义和重新发展企业的能力，即改变企业的一切运作方式，从商业基础、业务组合、运营体系、管理体系、企业文化等各领域发力，以实现真正意义的“重生”。
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发布人 | 田媛
责任编辑 | 郑琳琳
部门领导 | 宁姗
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