“生意蓝图”工具助你清晰可视化呈现商业模式，高效设计与动态升级，让生意运营更上一层楼。
原文标题：生意蓝图：清晰可视化地呈现商业模式
原文作者：认识管理
冷月清谈：
业务定位层：确定目标客户群体和提供的产品服务，明确核心业务，找准商机。
业务系统层：设计资源配置、角色分工和业务流程，保障业务顺利运行。
交易系统层：设计利益分配机制，构建稳定的商业共生体。
生意蓝图将复杂的商业模式分解成9项经营结构要素，并通过可视化的方式呈现，方便理解和沟通。文章以医学机器人团队、李佳琦直播、苹果iPhone供应链和东鹏饮料为例，展示了生意蓝图在不同场景下的应用，并通过对比完美日记和Unny Club的商业模式，展现了该工具在竞品分析中的作用。
怜星夜思：
2、“生意蓝图”与传统的商业画布（Business Model Canvas）有何异同？
3、在快速变化的市场环境中，如何保持“生意蓝图”的动态更新？
原文内容
本文提炼出一套可视化的商业模式表达范式“生意蓝图”（终极表现为一张图），企业经营者可以描述出脑海中的生意画像，还可以分析对比、高效设计和动态升级商业模式。
常识君|有话说
作 者：周宏骐，新加坡教授、天使投资人，《生意的本质》作者。
编 辑：李全伟
来 源：哈佛商业评论中文版
假设你是一个创业团队的负责人或企业内新事业部的操盘手，刚刚拿到初始资金，准备开展业务；又或者，你是一家集团企业的业务单元领导者，正承担困境反转的任务。
在这两种场景中，错误和失败有时看似源于一系列技术或偶然因素，但实则涉及生意的基本逻辑：
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你有合理的商业模式吗？
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你的商业模式能稳定产出预期成果吗？
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你能根据实际情况动态调整吗？
无论是组建业务还是重构业务，许多核心经营者（企业创始人或特定业务负责人）往往对自己的商业模式感觉非常模糊，因为说不清，就很难弄明白；还有许多人则始终未能识别出自己商业模式的基本逻辑缺陷。
这些问题都将导致企业经营失败。
例如，一家从高校孵化并走出来的创新企业，专长于医学机器人技术，有着和大多数技术团队创业相同的短板，团队基因比较偏科。
早期阶段关注点更多的是在技术本身，认为只要努力把产品（骨科手术整机设备）做出来，之后再销售给医院就是商业模式。
忽略了商业模式有很多庞杂、相互联动的生意构件与要素，没有给予足够的重视。
在落地的过程中，企业才发现自己以为看似逻辑自洽的商业模式，没有把不确定的关键问题纳入进去，以至于执行起来，困难重重。
类似的场景，普遍存在于金融、消费、教育、文娱等各种垂直赛道当中。
为解决这一问题，我基于多年理论研究、教学、实地调 研和商业实践，设计出一套可视化的商业模式表达范式“生意蓝图”，利用这套简洁、有整体结构的实用框架（终极表现为一张图），企业经营者可以清晰地描述出脑海中的生意画像 （以及高度精炼出的商业模式），还可以分析对比、高效设计 和动态升级商业模式。
医学机器人团队用生意蓝图做全盘商业模式梳理后，对业务进行了重新定位，选择转向于聚焦在更能突出其研发实力的关键零部件及委托研发服务，将目标客户从医院转变成医疗器械供应商，将变现内容从针对骨科单一科室的整机设备转变成全外科科室的关键零部件及研发服务，渠道模式从针对终端医院的代理销售模式转变为针对上游医疗器械供应商的直销模式。
同时，重构了企业的业务系统和交易系统，调整后企业收入与利润大幅增长，走向了商业化的快车道。
01
复杂的生意，需要蓝图指导
很多经营者问我：生意到底是做出来的，还是设计出来的？
老一代企业家总是告诉我，“我的生意是在草莽创业时代‘长’ 出来的，后来再根据实践效果与反馈进行调整……”。
他们总认为，一段全新的生意之旅始于脑中闪现的一个强烈的商机念头，再付诸勇敢无畏的行动，就会车到山前必有路。
我认为，那是过去时了。
在今天这个知识创业的时代，开展新业务或承担困境反转任务要讲科学，要用好工具，在初始阶段用生意蓝图这个工具，先做好基本内在设计。
谋而后动，谋不成，动的成本就很高。
对于没有基本内在设计，一上来就直接进入构建阶段的生意，各种庞杂的生意构件与要素容易缠绕成一团，让核心经营者乱了头绪，难以领导内部团队与外部合作方进行有效的构建、调整与升级。以至于越做越辛苦，越做越迷茫。
这种新工具的理论基础涵盖三大层次：
第一层，干什么（业务定位），业务的核心，在于找准高潜商机，为特定客户群体创造价值；
第二层，怎么干（业务系统），考虑用哪些角色与业务流程去创造价值，以及内外部角色分工的高效性；
第三层，找谁一起干（交易系统），而且是带着激情，不离不弃地干。
一项顺利运转的业务中，包含的是由企业、客户和其他利益相关方组成的“商业共生体”。
经营者要让商业模式落地，就要从人性的视角，深入到各利益相关方之间，设计具体合作与交易，保障利益分配的合理合宜，以及根据内外部变化动态调整分配，构建稳定高效的商业共生体并持续优化升级。
这三大层次是经营者做好基本商业模式内在设计、精准搭建业务的必要基础，而生意蓝图工具（模板）能帮助经营 者顺利起步，行稳致远。
02
可视化的生意蓝图
生意蓝图是一个可以协助核心经营者梳理头绪、针对“单一业务生意”去设计商业模式的框架模板，它把构成生意的各种庞杂构件全都归整到一张空白的、可视化的生意蓝图模板中。
生意蓝图包含生意芯片3层电路板＋1个熊掌图＋6个支持业务环＋9项经营结构要素（见图1）。
生意蓝图能指导经营者从全局思考，同时提供了结构化的拼接方法。
经营者可以把脑海中所有模糊构思填充进生意蓝图模板中，产出既有框架又有具象化细节的生意全景图像——生意蓝图。
这个生意蓝图就是单一业务的商业模式图（也就是针对单一业务，能清楚说明自己经营方式的一张图），从而把商业模式完整、清晰地表达出来。
生意蓝图解决了绝大多数经营者常常面临的难题——当他们尝试描绘自己的生意时，通常只能局限性地用语言或文字来叙述，其他参与者很难完全领会其意图，而使用生意蓝图，经营者可以用可视化结构加上文字表述，把生意构想清晰、可视地完整描绘出来，使所有参与者的理解都能对齐，便于后续展开结构性讨论，加速达成共识。
03
通过生意芯片看透生意
如何才能一眼看透一个生意？该用什么抽象的解构方式一眼看透一个生意？我找到了一个抽象解构的视角——把一个复杂的单一业务生意，抽象地看做一枚具有三层电路板的芯片 ——“生意芯片”。
看透了生意芯片，也就看透了生意。
生意芯片是一个整体性的结构体系，它的每一层“电路板”，对应着商业模式内在设计的三大层次的每一层，都有独特的作用。
第一层电路板承载着业务定位，就是明确商机，确认做什么生意；第二层承载着业务系统，流通的电流是工作流，让业务跑通闭环；第三层承载着交易系统，流通的电流是利益流，让商业共生体稳定高效。
生意芯片运行时，三层电路板是黏在一起的，不可分离的一体化运作。
生意芯片第一层：选择业务。
“你的核心业务是什么？” 又或者“你的公司是做什么的？”就是选择以哪些特定客户群体为目标，提供哪些匹配的产品和服务。
它决定了生意整体的价值空间，起到统领全盘生意的作用，也决定了接下来的业务系统和交易系统。
生意芯片第二层：业务系统。
这是基于要做的业务，布置各种资源属性的角色，并进行内外部分工，建立由工作流构成的业务结构，让业务运行起来。
生意芯片第三层：交易系统。
这是在生意的不同发展阶段，为各种角色配置合适的主体，同样的角色，配置不同的主体，成本和效率有天壤之别。
再通过交易结构的设计，理顺利益流去绑定这些主体，聚人成事，是企业能否稳定及高效运作的基础保障。
经营者在设计生意芯片时，需要深入每一层进行设计，同时需要一体化考量，因为层与层之间是上下联通的，彼此有着强联动关系。
然而，第二层业务系统（工作流）与第三层交易系统（利益流）有哪些具体的不同？用李佳琦直播带货耐克鞋为例，图“李佳琦直播：业务系统结构与交易结构”中，上端是业务系统，由消费者、直播平台、美ONE（美ONE 是李佳琦的MCN经纪公司法人角色，内部有李佳琦自然人角色）和耐克（Nike）品牌公司这四方组成。耐克发起委托直播带货的业务需求，构成了一组线性业务结构（工作流）。（见图 2）
进入此图下端交易系统，就会看到，消费者（买家）点击链接后在淘宝电商平台下单付费，淘宝电商平台收取费用后，分配给淘宝直播平台及耐克公司 ; 耐克公司再与美ONE进行结算（属于一对一的两方交易）；美ONE再与李佳琦进行结算。
我们可以看到“大的”线性交易结构中，包含着“小” 的线性交易结构。
再以苹果公司的 iPhone 产品线为例，在它供应链的制造环节里，第二层业务系统（工作流）拆解开来，可看到苹果主要有两类外部合作伙伴（角色），一是设备商（定制化生产及测试设备的集成商），二是代工厂（委托进行手机总装的工厂）。
在设备开发上，苹果与多家设备商保持着共同进化的动态关系，苹果内部的工程部门会与设备商的工程部门不断进行深度共创。
苹果会派工程师带头讨论并实地测试新工艺，并将结果反馈到代工厂的手机组装流程设计中。在最终总装上，苹果将这一环节外包给了两家代工厂： 一家是富士康，另外一家是立讯。
苹果iPhone制造环节的主要工作流：苹果设计手机，设备商设计与提供手机制造所需设备，代工厂负责总装，三方法人角色建立了稳定的合作关系。
深入来看更具体的工作流，苹果iPhone内部的采购、工程和运维等部门会与设备商相关部门对接，对设备设计的工艺方向进行早期共创。
一旦决定了设备的新工艺，苹果采购部门会将方案需求发给设备商，让设备商进行具体设计，完成设计后提交可制造性设计方案和报价，苹果审核通过后通知设备商进行样机制作。
设备商完成样机制作后，通知苹果工程部门进行样品确认，苹果确认后通知设备商进行设备的批量生产，最终让设备商把设备直接配送给代工厂，由代工厂进行手机批量总装。
在“苹果（客户）- 设备商 - 代工厂”的合作模式中，三方在业务流程上建立了清晰的工作流SOP。
当我们对比苹果（客户）- 设备商（D公司）- 代工厂（富士康）与苹果（客户）- 设备商（D公司）- 代工厂（立讯）的业务系统时，我们会发现，这两组三方合作的工作流是一样的。
再看苹果iPhone供应链的制造环节里，在第三层业务系统（利益流）上，过去在相当长的一段时间里，一直维持着以下的交易结构：
苹果的采购部门与D公司在交易条款上达成一致后，会签订合同，接下来苹果直接向D公司下采购单购买设备，钱由苹果出，富士康验收D公司交付的设备后，开具收货单给D公司，D公司拿着收货单去找苹果请款，苹果确认收货情况后付款，支付周期是30天。
苹果每年花在向各种设备商采购的成本接近100亿美元，是一笔巨大的开支。
但就在几年前，另外一家合作代工厂立讯，在三方合作的交易系统上做了创新：
由立讯承担设备的费用（立讯在资本市场上做专项项目融资），从此苹果把原本要出的费用，转为立讯的费用，计入立讯总装成本当中。
作为条件，立讯希望获得苹果iPhone更大的订单量。同时，为了保证以后能争取到更大的订单，立讯还自愿进一步降低出货价格。
这个举措使苹果省去了固定资产设备投入以及盘点设备、折旧和人力等费用，现金流一下子变得充裕了，苹果可以将这些现金流用于发展电动车之类更重要的未来战略业务，可谓双赢。
立讯的做法让交易系统内的交易结构（利益流）产生了变化：
苹果 iPhone 与富士康和立讯两家外包代工厂之间的业务系统（工作流）是一样的，但苹果 iPhone 与两家的交易系统（利益流）却有很大不同。
立讯没有改变业务系统，它的着力点是交易系统的创新。凭借在交易结构上创新，让立讯从富士康手中抢走了大比例的代工订单。
04
生意蓝图的组成构件 ——3169
生意蓝图包含粗颗粒的生意芯片3层电路板，其中第二层与第三层都加上了中颗粒的一个熊掌图和熊掌图内的6个支持业务环（在熊掌图中，“熊掌”左边是营销业务环和销售业务环组成的前台业务系统，形状如熊掌的掌中二股肌肉；“熊掌”右边是后台业务系统的技术、供应链、资本与金融、政府业务环，形状如熊掌上的四个指头）；最后，再加上从每一层抽离出的细颗粒的9项经营结构要素（包括业务定位层2个要素：业务定位、变现内容；业务系统层4个要素：业态、分工方式、角色、业务结构；交易系统层3个要素：主体量级、交易方式与交易结构、分配与盈利方式）。
这些粗中细颗粒共同构成了商业模式的底层，是商业模式不可或缺的基本构件。
为易于记忆，生意蓝图还可以拆解为一组生意密码 “3169”。
“3169”是单一业务商业模式的终极表达范式与全局一体化设计工具。这套密码能快速解锁任何单一业务生意，也是掌握全盘联动设计的钥匙，能让生意的设计、构建与升级变得更清晰、有序（见图 3）。
经营者可以将脑海中设想的各种模糊构思尽可能地填充到生意蓝图模板中，尤其是要把9项经营结构要素的内涵对号入座地分别填入每一层当中，从而产出生意蓝图，完成对生意的商业模式设计。
尤其要强调的是，经营者只要对任何一项经营结构要素进行调整，就等于调整了商业模式，经营方式会由此发生改变。
如果同时调整两三项，现有的商业模式就有可能产生结构上的创新（见文末“9项经营结构要素的具体操作性内涵”）。
05
绘制生意蓝图的具体方法
以东鹏饮料集团为例，其主营业务是饮料，主力产品是能量饮料东鹏特饮，近年引入了数字化技术，通过让消费者扫瓶盖上的二维码获取福利的活动，连接与沉淀终端消费者开始，逐步大幅升级了原有的商业模式。
我们用生意蓝图模板，把9项经营结构要素的内涵对号入座分别填入生意蓝图的每一层当中。产出一个单一业务生意的商业模式图。
首先，东鹏成为了直面消费者（Direct-to-Customer）的DTC企业。
在生意蓝图的第一层中，东鹏生意的业务定位是围绕8群20类重点消费人群，在消费场景里提供能量饮料。
自从通过数字化连接与直面用户后，品牌与各类用户高频互动与共创，用户C2B提出了更多的痛点与需求方向，也让变现内容的饮料出现了更多的爆品。
其次，DTC业务结构激活了消费者与门店经营者这两个终端角色。
在第二层业务系统中，东鹏不断设计扫码送福利的系列玩法，由此进一步沉淀了大量终端消费者（累计参与过东鹏消费红包的去重人数超过1.8亿）。
而终端商铺的经营者，可以通过扫描报名成为一元乐享商户，只要负责做核销，就可以得到了消费者给的一元钱，还能获得核销的手续费以及品牌的返货，平均每箱产品可以多赚12元，由此而连接与沉淀了300万终端商铺的老板。
自从沉淀了规模庞大的消费者与门店经营者双流量池，东鹏就可以在不改变原有分销体系的业务结构与交易结构下，高频直接触达消费者与门店经营者，一头直接给消费者福利，吸引他们购买；
另一头直接给门店经营者下任务并赋能给他们，让他们提供兑换福利的服务。
由此，东鹏激活了这些终端角色，创造出品牌自己的DTC业务结构。
利用数字化技术，东鹏创建及创新了更多的业务活动，包含了每件商品都成为流量的入口，消费者私域的培育，更为精准的货龄管理，促销费用直达终端 ……
再者，合宜的利益重分配为商业共生体内所有参与者的积极合作提供了保障。
在第三层交易系统中，通过交易结构的改变，利益的重新分配，数字化即时分配的交易方式，让各个中间链路都投入参与活动，驱动第二层业务系统中整个价值链的各个环节高速运作，最终做成了新的F2B2b2C业态。
把以上这些信息，填入生意蓝图的每一层当中，就绘制出了东鹏的生意蓝图，完成对其生意的商业模式设计（见图 4）。
06
绘制生意蓝图，
分析比对竞品商业模式
生意蓝图模板除了可以应用在帮助经营者清晰描述、高效设计和复盘检验自己企业的商业模式外，许多初阶经营者在最早使用时，往往是先从描绘与分析竞品的生意蓝图开始，画出每个竞争者的生意全景图像，进行分析比对。
因为策划任何业务，首重知己知彼。
当使用生意蓝图去协助观察同一个赛道的多个优秀竞争者时，通过3169层层拆分，往往会发现，在拥有不同商业头脑的经营者的设计和操作下，每个生意的商业模式全景图像多半明显不同。
在以下的案例中，我们分析比对两家新锐美妆品牌——完美日记与 Unny Club，通过描绘出它们各自的生意蓝图，对二者的商业模式差异进行细致扫描、一一比对（见图 5）。
可以清楚地看到，在第一层，它们有着相同的业务定位，都是针对18-24岁年轻女性群体提供高性价比的彩妆用品，但接下来继续绘出各自的业务系统和交易系统设计，却差异极大。
Unny Club。在第二层业务系统上，以营销业务环为例，UnnyClub设计了一套打爆品的业务结构：遵循工业化“种草”与“拔草”的逻辑，在抖音、快手、小红书、B站、微博等平台上用数据挖掘大量的带货达人（KOX），并给予奖励机制。
在销售业务环，Unny Club采取的是私域流量转公域流量的打法，重视开发“小 B+C”链路。
B指的是淘系的分销店铺，如买手店、红人店、网红店等。店主有人格魅力，有粉丝圈层，长期在微信私域中运营几十个活跃群。
Unny Club与这些“店铺私域”合作，让店主在他们的微信私域中针对粉丝分销产品。粉丝用得好，自然会口碑宣传，介绍朋友到公域（淘宝或天猫）购买。
大量朋友到公域搜索，推升了类目的搜索排名，由此Unny Club又得到了更多的公域流量。再辅以付费购买淘宝流量，站内销量就越来越上涨。
此外，Unny Club打造了一条在线上卖爆，做品牌声量，去吸引线下化妆品店、药妆连锁、集合店等邀请特惠上架的线下进驻业务结构。
在第三层交易系统上，由于传统线下大分销商不断压低进价，挤压品牌利润。因此，Unny Club摒弃了与其合作，转而采用专营品类独代制，例如把眼影和腮红看作两个完全不同的市场，每一个市场只选一家公司来分销。
这些分销公司多半很小，由三四个人组成，通常出身于大分销商。Unny Club与他们合资并控股，而且将经营利润全部让利给销售合作方。
就这样，Unny Club建立了超过100个这样的合资个体公司，拥有超过 2000人以上的销售团队，而且销售积极性极强。
完美日记。在第二层业务系统上，以营销业务环为例，完美日记有自己的量化选品策略，强调选品精准。
此外，完美日记具备内容能力，绝大多数内容由公司内部团队制作，然后由它所控制的商务团队对接1.51万名素人与达人，发动他们在淘宝直播，或在微博、公众号、小红书、抖音等内容平台进行图文与短视频“种草（内容传播）”。
另一方面，在巨量引擎、直通车、广点通、微博广告中心等公域站内投放效果广告引流。
在销售业务环里，完美日记采取面向终端消费者直销，没有任何经销商、分销商。主要的业务活动是公域获客、私域留存并提高复购率。
新用户观看种草内容与直播，对完美日记的产品产生了兴趣，直接在公域电商平台下单，实现初次销售转化。
之后，完美日记再将新客户引入微信私域留存，通过“小玩子（粉丝运营专员）”运营微信社群，提高用户的复购率并延长用户生命周期。
在第三层交易系统上，完美日记不断寻找新崛起，高性价比的流量来源，从2017年前投放微博、之后转投小红书，重点与在小红书上有2万-5万粉丝量的KOL合作，当时合作费用仅为2020年时的1/3 到1/5，这种低成本的小红书KOL玩法，让完美日记踩中了当时的新流量红利。
2018到2019年，又踩对了抖音低成本的流量红利，当时的合作价格也仅相当于2020年的1/3。
此外，完美日记还同步发力于微信私域端拉新，通过各种福利政策玩法（微信引流的交易设计）发动微信群中的粉丝用户推荐好友进群。
从2019 年开始，KOL开始不断向完美日记争取更优惠的价格，KOL带货模式的成本飞快增长，大幅压缩利润。
于是，完美日记开始寻找新的流量入口，开起了线下新零售店。
通过运用生意蓝图，我们可以清晰可视化地展示Unny Club与完美日记这两个品牌的生意全景图像，针对每一层一一比对，清晰地指出每一层中有哪些相同，又有哪些不同。
结合本文上述的基准场景，我们概括出设计“单一业务商业模式”的生意蓝图。
然而，很多企业的生意是由多业务组成的，而且各个业务之间的关系盘根错节，单一业务如何能说清呢？
事实上，要做到清晰地分析每个错综复杂的、由多业务组成的生意，首先需要我们能单独地看待每个业务。
如果我们用本文的方法对每个单一业务基准场景逐一分析，再把所有业务摆在一起，全盘生意也就一目了然了。
此外，更复杂的商业模式设计，是企业考虑用不同的业务组合方式，拼搭出具有生态协同效应的多业务生意、让这些业务彼此能够共存、相依、互托；也就是互相支撑，共同壮大。
设事聚人不能仅靠模糊的构思，生意蓝图的特点就是能协助经营者把脑海中勾勒的关于生意的模糊构思，清晰可视化地呈现出来。
有了这个结构模板与拼图逻辑，经营者就具备了商业模式全局一体化设计能力。
提醒经营者，生意芯片的三层之间在设计上是紧密联动、相互制约的，它们自上而下传导：第一层改变，下面两层连带改变；第二层改变，第三层连带改变；当然，第三层改变，也会反向连带改变第二层。
必须掌握好层与层、要素与要素之间在设计与构建上的全盘联动关系。
不过，在真实商业世界里，将脑海中初始萌发的模糊商机转变为清晰商业模式的过程，并没有公式化的发展路径可遵循。
在生意蓝图的设计过程中，极少有初始业务能顺着从上至下、从第一层到第二层再到第三层的理想按线性逻辑来构建。
经营者一旦熟悉使用生意蓝图与生意密码3169，就能不断在三层之间迅速跳转、填充内容，同步做着“明确商机，跑通事，聚合人”的全盘联动有机动作。还有，从初始、朦胧的生意蓝图，到最终清晰的生意蓝图，通常要经历多次曲折反复的重设。
【结束】
9项经营结构要素的具体操作性内涵
→ 业务定位
• 生意是经营者围绕商机开展的商业活动。
• 模糊状态的商机，称为业务方向；清晰状态的商机，称为业务定位。
• 业务定位是具有某种需求的客群（细分市场）与满足需求的商品（产品或服务）之间的匹配关系。匹配宽，市场总额大；匹配窄，就是小众市场。
• 找到业务定位的过程，就是找到明确的匹配关系的过程，即从探索朦胧商机，到逐渐确认清晰商机，到最终明确商机。
• 业务定位是生意的核心，业务定位的选择决定了一个生意会长成什么样，引领着业务建设和经营活动。
• 寻找业务定位的第一条途径，是从“人”出发，从市场中特定客群需求缺口与商机场景出发，把人群研究透，然后为人群匹配价值。
• 寻找业务定位的第二条途径，是从“货 ”出发，从企业具备以及可调动的资源能力池出发，即先创造价值（形式可以是标品、系统或解决方案），再找到对应的人群。
→ 变现内容
• 企业将所掌握的能调动或嫁接的核心资源与能力，开发转化为一个有形与无形价值的组合（商品和/或服务的组合），这个组合即变现内容，将其拿到市场上获利，就是变现。
→ 业态
• 业务定位是“卖给谁，卖什么”，其中“卖什么”包含“在哪卖”“怎么卖”“卖的业务活动”，我们称之为“业态”。
• 在为角色配置主体时，由于主体的资源与能力水平不同，主体量级分为高配、中配与低配，由此产生的业务效率水平大不相同。
• 每一个交易主体都会扮演交易角色。
• 随着生意的扩展，合作主体必然要“上车下车”，经营者要在生意的每个发展阶段，找到最适配的主体合作。
→ 交易方式与交易结构
• 交易方式就是价值交换的方式，是交易主体间进行交易的内容转让形式与支付方式。
• 交易结构是参与合作的主体（利益相关者）之间的交易活动与逻辑，以及利益分配方式。
• 一个企业的交易系统由许许多多的局部交易结构共同组成，如股东与股东、股东与高管、销售渠道、供应链、资本与金融等，都是局部交易结构。
• 在设计交易结构时，若能让所有参与者得到合宜的分配，就能造就稳定的商业共生体。
• 在设计交易结构时，若能让所有参与者得到超额的分配，就能激发每一位参与者的主观能动性，造就更高效的商业共生体。
→ 分配与盈利方式
• 从经营者视角，考虑合理分配给自己的方式（自身的盈利方式）。
• 站在各合作方的视角，考虑他们各自期望的盈利方式，设计各主要合作方的分配方式。
• 从微观交易场景的视角，了解经营者在代表企业或自己的情况下，如何在每一个合作方具体交易上提高自己的盈利效率。
• 无论核心经营者处在两方交易场景，还是处在多方合作增值交易场景，都能用一组盈利工具来思考如何提高自身的盈利性。
• 盈利工具包括资源盈利、对象盈利、多点盈利、计量盈利、分配盈利、杠杆盈利、算账盈利等工具。