第一性原理不是口号，而是拆掉惯例、找到约束并重构方案。
冷月清谈：
怜星夜思：
2、在公司里审查“大家一直都这么做”的惯例，怎样避免被同事认为是在抬杠？
3、第一性原理强调摆脱类比，但完全不参考成熟经验，会不会反而增加试错成本？
4、哪些问题适合用第一性原理分析，哪些问题过度拆解后可能适得其反？
原文标题：强烈建议你在今年读完这本书！学会真的强者思维
原文作者：图灵编辑部
原文内容
埃隆·马斯克是当今世界最具影响力的创新者之一，他创办了特斯拉、SpaceX、Neuralink等颠覆性企业。
当被问及他的思维方式时，他多次提到一个关键方法——第一性原理。
那么，什么是第一性原理？它如何帮助我们突破常规思维，在学习、工作和个人成长中实现质的飞跃？
图灵文化与微信读书合作上架的《第一性原理：普通人的人生高效指南》，用一本书讲透第一性原理的底层框架
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一、第一性原理的两件事：拆和建
下面我就从操作的角度来讲，第一性原理只用做两件事：拆解、重构。分解就是把一个复杂的课题一层层地展开，直到遇到不能再分割的部分；重组是从这个不能再分割的部分开始，重新搭建出一个新的方案。先分后合，就这么简单。
说复杂也复杂，但是真正去做的时候，“拆到什么程度才不能继续分割”这个问题会让人感到困惑。你在第1章中就已经接触过“不可再分”的概念了，欧几里得的十个基本假设就是不可再分的，你不能用更基础的东西来证明它，它们是起点。到了实际问题当中，“不可再分”的标准是什么？如何判断自己是不是已经把它拆完了呢？这些比概念本身更加困难。
把这一过程分为四种方法来完成。
四种方法并不是互斥的关系，在不同的情况下可以分别使用。有的地方需要用追问法、有的地方要用成本拆解、有的地方要验证假设、有的地方要把类比去掉。熟练之后你会发现，并不是有一种方法就可以解决问题了，通常情况下需要几种方法一起使用。但在组合之前，必须把每种方法都学透，就像学烹饪得先认全各种调料。
问题拆解四法思维导图
二、连续追问法：一直问“为什么”
第一种方法，叫作连续追问法。
它的主要做法很简单，就是不断地问“为什么”。当你遇到一个问题的时候，你可以先问“为什么会是这样”，得到了一个回答之后再问“那个答案成立的理由是什么”，一直这样追问下去，最后你的问题就会变成不需要再解释的基本事实了。
最典型的例子就是丰田公司所采取的方法，创始人丰田佐吉提出的“五问法”，即连续提出五个为什么，后来由大野耐一在丰田生产方式中推广开来。但是要注意的是，并非一定要问五次才能得到答案，在追问到某个层次之后就不需要再追问下去了。
什么是“不可再分”呢？就是指你的回答已经成了一个物理事实、一个数学关系或者一个逻辑必然，并且不能再往下追问了。比如说你问我为什么会有雨，我会说是因为水蒸气遇冷变成小水珠，再问我为什么水蒸气会遇冷变成小水珠，我会用热力学定律来解释，这时就不用再追问下去了，因为热力学定律本身就是最基本的原理。当达到这样一层的时候就可以停止追问了。
连续追问法虽然说起来容易，但是需要注意的问题就是“何时停止”，有以下两种情形会使得你提前终止：一种是找到一个听起来合理的答案后就不再继续追寻了。比如说，“为什么存不下钱？”可以回答成“因为花掉了太多的钱”。这样的答案听上去合理，但是其中还有更深层次的问题没有被触及，即花费了多少钱以及哪些地方花了钱，哪些地方不应该花掉的钱。另一种更隐蔽，找到一个让自己舒服的答案后就不再继续追寻了。人有一种倾向，在遇到一个不需要改变现状的解释时就会停下脚步。“存不下钱是因为收入少”比较容易接受，而“存不下钱是因为没有做好支出规划”就需要采取行动了。不过舒适的解释并不一定就是根本原因。
如何判断自己是否已经追到底了？有一个检验的标准，把最后的答案拿出来，试着用一句话来说明“为什么这个答案不需要再追问为什么了”。如果能给出一个明确的回答，它是物理事实、数学关系或者是逻辑必然的话，那么你已经追到底了。如果说不出个所以然来，只是觉得“就这样吧”，那就还得继续追。
假如你觉得每周部门例会的效率很低，想要用连续追问的方法找出问题背后的原因。
第一层追问：为什么会议效率会这么低？得到的回答是：每次开会都要耗费一个半小时，最终得出的有效结论却少之又少。这个回答只是对现象的描述，并没有点明问题产生的根本原因，因此需要继续追问。
第二层追问：为什么会出现这种情况？回答是：会议的大部分时间都用来汇报工作进度，根本没有留出时间针对具体问题展开探讨。这个结论已经比第一层的描述更深入了。
第三层追问：为什么大部分时间都花在工作汇报上？原因是，会议的议程安排就是按照分工，依次由各人进行汇报。
第四层追问：为什么议程一直采用轮流汇报的结构？原因在于，三年前团队只有五个人，每人汇报三分钟就能结束，结束后还有充足的时间留给问题讨论，可如今团队已经扩张到二十人，光是轮流汇报就需要四十分钟。
第五层追问：为什么三年前制定的议程至今都没有调整？这是因为团队根本没有建立定期评估现有会议机制有效性的制度。
此时已经找到了两个根本原因：一个是议程结构没有跟上团队规模的变化；另一个是缺少对议程的审查机制。前者属于具体的问题，后者属于机制方面的问题。前者可以通过改进来解决，但是后者如果不去解决的话，在今后的工作中还会出现类似的情况。因此此时可以停下来思考一个问题：不要陷入“没有人想到”“领导不重视”的逻辑中去。
经过五次追问之后，“例会效率低下”变成了“没有议程审核制度”，如果不去追问的话，就只是一味地认为“例会效率低了，那就减少开会时间吧”，或者是“那就让每个人说得少一些吧”，这样的做法只能解决表面的问题，而不会触及问题的本质，在一段时间之后又会出现同样的问题。
该方法会在后面的第6章中得到完整的体现，在SpaceX计算火箭成本的时候，马斯克问出了“火箭为什么那么昂贵？”“是因为火箭只用一次就被丢弃了吗？”“是因为之前没有人回收过火箭吗？”“是因为大家都认为火箭不可回收吗？”“回收火箭在理论上有没有可能实现？”这一连串的问题最后归结为一个关于物理学层面的问题，“有没有什么物理定律禁止回收火箭呢？”一旦涉及物理学层面，答案也就变得明朗起来，并不存在任何一条物理定律限制着回收火箭的行为。而之前的那个“默认不回收”的说法其实是一个可以被质疑的假设。本段的内容暂且记下连续追问的方法和操作步骤，后面再详细叙述。
使用此法时最容易出现的三种错误。
第一，就是前面提到过的追到人的身上。为什么效率低呢？因为某某不配合。人是很难被改变的，一旦你把目标锁定在了某个人身上，也就失去了寻找原因的机会。正确的做法应该是继续往下追问“人为什么不配合”，不配合的原因又有哪些呢？是因为激励机制有问题、信息不对称，还是因为他自己也不知道应该怎么做？只有到了这个地步，你才会找到可以改变的杠杆。
第二，就是追到“人性”为止。为什么团队不创新？是因为人性惧怕失败。“人性惧怕失败”并不算错，但是它不能作为唯一的根源来解释。可以进一步提问：是害怕失败本身，还是害怕它的结果？如果是结果的话，哪些才是真实的，哪些是虚构的？是制度层面的结果（扣绩效、降职），还是社会层面的结果（丢脸）？不同的层面会产生不同的恐惧，相应的解决办法也大相径庭。
第三，就是问的方向跑偏了。连续提问要顺着一条线索往下挖，但是很多人一提问就偏离了正轨。第一层问“为什么效率低”，第二层问“为什么汇报占用了大量的时间”，第三层忽然又变成了“为什么有的人的汇报特别长”。这就从结构的问题转到了个人的问题上。每一层的问题都应该和前一层紧密相连，不能跳跃。
三、成本要素拆解法：把总和拆开来看
第二种方法叫作成本要素拆解法。
该方法的主要步骤为将总量分解为构成该总量的各项，再对各项进行分别考察。连续追问法为纵向剖析，逐层深入；成本要素拆解法为横向分析，将某事物展开来让其各部分显露出来。
为什么叫作“成本要素”，不叫“要素拆解”呢？因为该技术的主要应用场景就是分解成本、分割费用。但是要注意的是，在这里所说的“成本”是广义的概念，并不仅仅指金钱上的花费。包括时间成本、精力成本、注意力成本以及资源成本等都可以按照同样的方式来拆分。
首先，确定要拆的东西是什么，然后把东西分成尽可能多的部分，再对每一个部分提出三个问题：该部分是否固定？该部分是否必须？该部分是由物理限制决定的还是习惯造成的？
这三者里，最后一点最重要，它能帮助我们辨别出哪些是“必须如此”，哪些是“碰巧如此”。物理限制所决定的事情是无法改变的，例如做饭时使用的食材价格是由市场来定的，个人消费者无法左右。而习惯造成的后果是可以改变的，比如你在做菜的时候总是放两勺油，并不是因为菜谱上写着这样做才这样做的，是因为你已经养成了这个习惯。
如果你想知道每个月为什么会没钱存的话，那么你的月入是15000元，你觉得自己的花费并不算多，但是每个月结束的时候都会发现自己卡里的余额很少。你试过记账，但是只坚持了三天就放弃了，因为记账太麻烦了。
按照成本要素拆分的方法，不需要每天都去记录账本了，只需要打开手机上的银行应用程序将过去三个月内的所有开销都导入其中，并按照不同的分类进行整理就可以。这就是所谓的“分解成本要素”。
拆完之后你会发现平均每个月的花费是14000元：房租4500元，餐饮3000元，交通800元，购物2000元，社交娱乐1500元，订阅服务（各种视频会员、音乐会员、云存储、健身APP等）1200元，其他杂项1000元。
对于每一个因素的问题用上面所提出的问题来回答。
租金是4500元，固定不变，属于必要的、物理上的限制条件，也就是说你的租住房屋合同每年都得重新签订一次，在短时间之内租金是不能够改变的，所以它被标上了“不可变”的字样。
餐饮3000元。可以改变的部分和必需的部分之间存在一定的惯性。你必须吃东西，但是你每天花在吃饭上的钱是可变的。3000元平均到每天大约100元，具体数额随城市和消费水平浮动。但是其中是否有惯性的成分呢？比如你每天都叫外卖，一顿饭的价格在30到40元左右；如果自己带饭的话，食材的成本大约在10到15元。这样的差价并不是由物理上的限制造成的，是习惯的不同所致。
交通费用为800元。其中一部分是必需的，另一部分是可选择的。你需要通勤，但是你可以选择打车或者乘坐地铁。800元中包括多少是用于打车、多少是用于公共交通？
购物花了2000多块钱，但是能买的东西多了去了，大部分都是习惯性的。要继续细分的话，买了些什么？哪些是非必要的呢？多少是“买了之后心里高兴”的？
社交娱乐类的价格是1500元左右，但是可以灵活选择，惯性很强，一周去饭店吃一次饭，人均消费150~200元。这就是维持人际关系的一种方式，但是如果换成在家里请客吃饭的话，费用就可以降低一半以上。
会员订阅费用为1200元，其中大部分是固定收费项目，只有少数可以自行选择。这项费用是最让人想不到的。仔细查看各项订阅服务，比如视频会员、音乐会员等在多个平台上同时开通，并且都没有使用过但是仍然没有取消；云存储服务虽然没有被利用起来但是依然在扣除费用；健身APP已经三个月没有打开但是仍然继续扣费。大约有400元是“完全没有价值”的消费支出，即花了钱却没有获得任何好处。
杂项1000元，还需要再细分一下，“杂项”中还可能有你没有想起来的开销。
拆分之后你会发现，你所抱怨的问题并不是“花钱太多”，而是以下几个具体的地方：订阅服务中有400块钱是白花的，外送要比带饭每天多出20元，一个月就是600元，打车的钱如果一半换成地铁的话可以节省200元。一共1200元，正好是你所说的“没钱存”。
这种方法的好处就是把一个含糊不清的问题（“我为什么不能储蓄”），转化成了一个明确的结构（你的开销是由哪些部分组成的，每一部分又是什么样的）。知道了结构之后，你就知道要怎么做了。
到了第8章讲到Costco的内容时，就会发现这种方法在商业环境中所起的作用了。Costco所做的其实就是把零售利润分解开来研究，在传统的零售利润公式中，“加价”就是一个因素。Costco提出的问题是，这个因素是否可以降到最低？如果“加价”降到很低的程度，那么利润又从何而来？答案是会员费。这部分内容放到第8章详细叙述。
成本要素分解法最常遇到的问题有两点。
第一，就是忽略隐形因素，在计算支出的时候是否考虑到了“时间成本”，比如你在一天中花费了半个小时的时间来浏览购物APP以寻找打折信息，那么节省下来的这部分钱大概率已经不足以抵消你所付出的时间价值了；再比如分析项目成本时有没有算上“沟通成本”。很多项目超预算，问题不在原材料涨价，而在会议过多、返工过多、协调过多。
第二，就是分得太细了。有人一开头就停不下来，把开支分成了几十种，每一种又细分出很多小类。分得这么细反而看不清大势了。分的目的在于找出“可以动的手柄”，而不能做成一份精确到分钱的财务报表。一般情况下只需要分成5～8个大的方面就可以了，如果某个大方面占的比例很大或者你觉得里面有问题的话，再把这个方面分成更细的一层。
四、假设审查法：把“理所当然”拎出来晒
第三种方法叫作假设审查法。
我们一再在第1章、第3章中提到的第一性原理思维所寻求的是不能被分割的基本原理，而审查法就起到区分出“基本原理”与“你认为是基本原理但实际上不是”的作用。
它的工作方式如下：对于一个问题或者一种情况，把支持该情况的所有前提假设罗列出来之后再针对每一个假设提出一个问题：它是物理学定律、逻辑上的必然结果还是“一直如此”的原因？
该问题具有很强的破坏性，因为如果一个前提仅仅是因为“一直如此”而存在，并非客观规律的话，那么它就不再具备任何可信度了。而打破一个错误假设则可以成为创新的开始。
分成三个部分来完成。第一种方式就是把问题写出来，第二种方式就是找出所有让你觉得这个事情必须这样做的理由，第三种方式就是把上面列出的理由分成三种情况：一是由物理原因决定的；二是从逻辑上得出结论；三是习惯或者惯例造成的。
假如你在公司里要做汇报的话，那么每次汇报的时候都必须制作一份PPT，并且要用公司的标准模板。你觉得做PPT很费时费力，但是却没有想过是不是可以不做的，因为在你看来，“汇报就必须用PPT”这事儿是理所当然的。
我们先采用假设检验的方法对这些常见认知逐一拆解分析。
假设一：汇报用到视觉辅助工具，这是为什么呢？因为单纯依靠语言描述，不足以让信息变得清晰明了，需要借助图表、数据可视化等手段来强化信息传递。
假设二：所有的视觉辅助材料都必须做成PPT的形式。原因何在？因为PPT是最常见的展示工具，大家都习惯使用它。
假设三：PPT必须使用公司的标准模板，为什么会有这个要求呢？目的是保持视觉风格的一致性。
假设四：所有的汇报都要用相同的视觉工具来展示，可事实真的是这样吗？显然并非如此。一个项目进度报告和一个年度战略报告，所需要承载的信息量以及适用的表达方式都是完全不同的。
假设五：做PPT的时间本质上都是用来打磨研究内容的，为什么会有这种想法呢？因为在多数人的观念里，做PPT本身就是整理思路的过程。但是事实真的是这样吗？你不妨仔细回想一下，在做PPT的过程中，有多少时间是用在打磨内容上，又有多少时间消耗在自定义格式、查找图片、调整排版上呢？
接下来我们把梳理出的各个假设分别归类。
第一个假设是物理层面的限制：人确实可以比较轻松地用眼睛接收可视化信息，但这不代表每次汇报都必须采用这种形式。
第二个假设是习惯层面的惯性思维：PPT只是演示的一种手段，而非唯一手段，备忘录、白板或是口头报告都可以替代它。亚马逊开会就不需要使用PPT，反而会采用六页篇幅的备忘录，你在第3章已经见过类似的例子了。
第三个假设是组织惯例层面的要求：保持视觉规范统一确实有其合理性，但这套规范能不能适用于所有场合呢？这一点值得我们质疑。
第四个假设显然是逻辑问题。不同汇报需要不同深度的视觉辅助，一刀切用PPT反而不合理。
第五个假设是你自己拆出来的发现。如果你做PPT的时间有六成花在调格式上，那“做PPT就是在整理思路”这个假设就不成立。
经过审查之后你得出了一个结论，“汇报必须使用PPT模板”的做法中只有一条有关“视觉辅助可以促进信息传递”，而其他都是习惯使然。因此你有较大的空间去做出改变。你可以向你的上司提出如下建议：进度方面的汇报可以用一页纸做笔记，战略方面的汇报才需要用到PPT；另外一些汇报可以不做PPT，只记录下来，在会后发送会议纪要。这些改变的前提是你已经对假设进行了审查，并且发现“一直这样做”并不一定就是“必须这么做”。
该方法在第9章中会作详细的阐述，同时也会讲到博格及其指数基金的故事。当时投资行业普遍相信“优秀的基金经理可以超越市场”，这一观点似乎合情合理……但是博格发现了其中的一个逻辑上的矛盾：所有的投资者加在一起就构成了整个市场本身，被动型投资者持有整个市场，其净收益为零，所以主动型投资者作为一个整体而言，其净收益也必然为零。然而主动型管理费用来得更多，因此去掉这些成本之后，全体主动型基金经理们的总净收益必然会小于市场的总收益。这并不是凭空臆测出来的结论，而是数学上的必然结果。
审查法则存在两个容易掉入的陷阱。
第一类错误是只看“花费大量时间去准备汇报”的这个假设呢？也许你花费的时间较多，并不是因为汇报本身就需要如此多的准备时间，而只是因为你对自己有着过高的期望或者缺乏自信才不断修改。审查假设应该从内部入手，不能只从外部着手。
第二类错误就是把所有的假设都当成怀疑对象来对待，而实际上并不是所有的假设都需要被否定。一些假设之所以会变成惯例，是因为它们本身是有道理的。你的目的应该是去辨别出哪些是“有根据的假设”，哪些是“没有根据的假设”，而不是对所有的假设都进行质疑。经过仔细检查之后如果发现某个假设具有物理学或者逻辑上的依据的话就可以保留下来，并且把主要精力放在需要被质疑的地方。
五、类比消除法：去掉形式留下本质
第四种方法叫作类比消除法。
第3章就花了一整章的篇幅来讨论类比思维的弊端，即它使人们从“别人的做法”中得到启示，而没有去考虑“这个东西到底是什么样的”。消除类比依赖的方法就是用它来思考事物本身的物理属性以及逻辑关系。
该方法分为三个步骤：第一步，确定你借鉴的“源方案”。你在思考问题的时候是否受“别人的做法”所左右？第二步，思考这个“源方案”解决了什么样的物理或者逻辑上的问题？第三，只保留问题本身所要求的条件，而放弃具体的解决方案。
如果你一直在跟着健身视频做运动，但是三个月之后没有看到什么效果的话，那么你就会想弄明白其中的原因是什么。
第一步，确定源方案。你跟着练习的健身视频属于哪种类型？大多数流行的健身视频都是HIIT或者有氧运动的变化形式，时长为30～40分钟，动作涉及全身的大肌肉群，速度快、出汗量大，做完之后会有“锻炼到位”的感觉。
第二步是弄清楚该方案解决了哪些物理、逻辑层面的问题？做运动时在物理层面上要达到的目的就是给肌肉和心脏肺部带来足够的刺激，从而引起身体的变化。也就是说，肌肉要受到一定的压力才会出现蛋白质合成的现象，心脏肺部要达到一个较高的心率才能改善心血管的功能，而脂肪减掉的原因就是摄入量小于消耗量。
第三步是去掉所有具体的实施方式，只剩下物理上的限制和逻辑上的要求就可以了。比如你的身体所需要的只有肌肉负荷、心肺刺激以及热量缺失这三个条件，在此基础上如何选择适合自己的锻炼方式并不重要。比如是做HIIT训练还是举杠铃或者去游泳，这些都是形式上的东西。所以你现在要回答三个问题：你在跟着视频练的时候，肌肉是否得到了充分的锻炼？如果是自重训练的话，那么你的运动基础是否足够强以承受住这样的负荷呢？你的运动强度又是否达到了有效的心肺耐力提升区间？因为视频的节奏比较慢，所以它并不能满足高强度间歇训练所需要的心率区间。最后一个问题就是你的饮食习惯是不是也跟得上呢？如果运动之后就可以放开吃的话，那么你就不可能有热量缺口了。
三个问题中第三个最重要但是最容易被忽略。很多人跟着健身视频练习都没有效果，并不是因为方法错误，而是因为没有控制好自己的饮食。健身视频解决了“怎么做”的问题，但是你的问题可能出在“吃什么”上面。去掉“跟着健身视频练”的类比之后，你会发现存在的物理限制是“热量缺口”“肌肉负担”，从而发现自己的瓶颈并不是在训练计划上，而是饮食上。
后面第7章会详细讲述香农以及信息论的内容，在此之前香农所做的工作就是消解掉各种具体的形式，即他所做的事情就是把所有的具体形式都去掉之后再来研究一个问题：通信到底是什么样的？他的结论是信息可以用比特来衡量，并且任何一条通信线路都有一个理论上最大的传输速率。基于这个基本的事实，他建立起了一个完整的通信理论体系，并把信源编码和信道编码区分开来。后来这套理论成为数字通信的基础，在手机、Wi-Fi、卫星通信等各种技术中都可以找到它的影子。
类比消除法的三大误区就是。
第一个误区是消除过度。剥离类比不等于抛弃所有经验。你跟着健身视频练，不代表视频里的所有动作都没用。你要剥离的是“形式”，保留的是“原理”。如果视频里的某些动作确实给了你足够的肌肉负荷，那就保留，你不需要把整个视频扔掉。
第二个误区是消除了之后不知道如何再建立起来。类比消除法只解决了“拆”的问题，并没有解决“建”的问题，在剥离了类比之后就可以看到物理约束了，但是从哪里开始重新设计新的方案呢？很多人就卡在了这里，虽然已经剥离了类比，但是不能继续往下进行下去。这也是正常的，不用着急，后面一章就会教你如何去构建新的东西。
第三个也是把类比消除当成“无视前人经验”。这个技法的目的不是让你闭门造车、从零开始。前人的经验当然有价值，但它的价值在于帮你了解物理约束是什么，而不是让你照搬形式。牛顿说过他站在巨人的肩膀上，但他没有照搬巨人的姿势，他用巨人的高度看到了更远的地方。类比消除法的精髓就在这里，用别人的经验来理解物理约束，但不用别人的方案来代替自己的思考。
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