萨莉亚反常识的经营策略使其在中国市场取得成功，包括选择非黄金地段、逆势降价等。通过本土化运营和灵活的价格调整，萨莉亚赢得了中国消费者的喜爱。
原文标题：从亏损到客流 2 亿：萨莉亚出海的 “反常识生存法”
原文作者：认识管理
冷月清谈：
萨莉亚在上海开设的第一家门店选址失败，生意惨淡。然而，通过大幅降价，萨莉亚迅速吸引了大量顾客。随后，萨莉亚坚持低价策略，不断扩张门店，但初期也面临亏损的困境。作者认为，这种亏损是可以接受的，它可以避免过早被竞争对手模仿。
萨莉亚选择“二流地段”的策略，也是其成功的关键之一。凭借其强大的集客能力，萨莉亚能够吸引顾客到非核心商圈消费。同时，萨莉亚也会根据市场变化，灵活调整价格，以适应不同地区的消费水平和通货膨胀情况。此外，萨莉亚还通过分散食材采购渠道，自己掌握核心加工技术，从而降低成本，保持价格竞争力。
萨莉亚在中国市场的成功，也得益于其对本土化运营的重视。例如，它没有照搬日本的中央厨房模式，而是选择与当地食材供应商合作，建立灵活的供应链。另外，萨莉亚还会定期对门店进行翻新或搬迁，以适应中国经济快速发展的节奏。即使在购物中心其他店铺纷纷倒闭的情况下，萨莉亚依然能够保持盈利，这充分说明了它在中国市场的适应能力。
怜星夜思：
2、萨莉亚在中国市场的低价策略，长期来看是否可持续？未来可能面临哪些挑战？
3、萨莉亚的本土化策略，对其他想要进入中国市场的海外餐饮品牌有什么借鉴意义？
原文内容
在中国餐饮市场，有一个令人费解的现象：
当其他国际连锁品牌挤破头争夺一线商场黄金铺位时，萨莉亚却专挑“次等位置”开店；当同行们忙着涨价维持利润时，萨莉亚却逆势降价60%。更不可思议的是——这种看似自杀式的经营策略，竟让它在华门店突破450家，年客流量超过2亿人次。
萨莉亚，凭什么？这本萨莉亚前社长堀埜一成先生的《萨莉亚经营术》能让你对萨莉亚打破常识的经营之道有一定的了解：
常识君|有话说
01
上海1号店的失败实验
萨莉亚在国外的门店共计485家，其中，中国共计453家，新加坡共计32家（数据截至2023年8月）。出海业务是以上海为起点的，2004年萨莉亚在上海开了第一家店。
在海外的1号店没有首选北京而是选择了上海， 或许是考虑到上海适合开店的地方比北京要多这个原因。萨莉亚的门店比较适合热闹的地方，北京大多是光鲜的大路，适合萨莉亚的热闹的小街区比较少。所以萨莉亚一开始选址的时候就考虑到，如果放弃高租金的一等地段，而是从次一等或者二等地段选址，对于萨莉亚来说，在上海，店址的选择会相对多一些。
虽然话是这么说，但是最终结果实在是出乎意料。本来应该值得纪念的海外1号店的店址竟然相当糟糕， 是一个很昏暗的地方，甚至糟糕得让人怀疑，这样的地方会有客人来吗？果然如我所料，基本上没人来。
后来萨莉亚把价格降了一些，却还是没有一点儿反应。在那之后，中国的门店数虽然增加到5家，但每家的状况都离旺店差得很远。最后，一直隐忍的正垣董事长终于爆发了，对我们说：“赶快好好地把价格降下来！”就这样，我们听从了董事长一拍脑门的命令，把价格降了60%，后来又一口气降了70%终于大卖，客人接踵而来，门口等座的队伍据说长达100米。
因为降价了所以大卖，后来我们以同样的价格战略继续开新店，确实顺利地增加了来店人数，但是我们精算了本部的花费以及初期投资后，发现完全是亏损的状态。在上海开了20家店后，我们产生了接下来必须盈利的想法。虽然必须考虑单店盈利，但是以整个公司盈利的角度考虑的话，确实需要形成一定的门店规模。
不过其实产生亏损也是正常的，反过来想，如果1号店、2号店一开业就盈利，那么附近立刻就会开出其他复制店，萨莉亚瞬间就会被卷入红海。对于投资的资金消失的状况能忍耐到什么程度，就看每家企业各自的胆量有多大了，忍耐的程度也会决定每家企业完全不同的局面。而且，本来萨莉亚也不是一个特别强调“必须出利润”才算立功的企业。要盈利就必须先形成一定的门店规模，而且需要一定的时间。
02
“二流地段”的逆袭逻辑
从餐饮生意的角度来看，选址是决定生意好坏的重要因素，但是，萨莉亚起初来到上海的时候，店址几乎都是不太好的地方。虽然是因为租金的问题而无奈选择次一等甚至二等地段，但是现在回过头来看，在中国这样的开店战略是再正确不过的。
最初开的店以大型的、座位数超过200个的路面店为主，但是起初店铺很难有满座的状态，后来降价后瞬间大卖了，才顺利地增加了新店的数量。开店超过100家后，中国顶尖的购物中心才来邀请我们加入，我们可以得到一个很好的位置。随着发展的状况越来越好，我们就有了更好的位置，但是想要那种最好的位置也不是那么容易的，购物中心集团的人就曾经和 我说过这样的话：“如果想要1楼入口处的位置，那么萨莉亚也要进入我们其他区域的购物中心。”我拒绝了这个要求，原因是我们还不具备能在中国广大的土地上遍地开花的能力。有这样能力的也只有麦当劳吧，所以麦当劳在任何一家购物中心都是在最显眼的地方开店。
萨莉亚因为具备一定的集客能力，所以会选择二等位置的地方开店，在日本相当于星巴克。能够在购物中心开店了，我们就关闭了最初的大型门店，在其周围的购物中心开了两三家小一点儿的店。就是这样的调整，让门店的数量一点点地增加。
还有这样的声音：“仅仅几年就把店关了，没有关系吗？”其实门店老朽化是非常严重的，1号店只过了两年的时间就破破烂烂了。所以，把之前的旧店关闭， 搬到购物中心里更好的位置，这是个刚刚好的时机。
03
价格与通胀的博弈
萨莉亚在日本将全国的人都列为目标客群，虽然最初这一点和中国没有区别，但是后来我们发现，在中国好像没有这么简单，所以中国的萨莉亚需要随着人工费和物价的上涨，细微地做出价格调整。
萨莉亚的魅力就是可以让特意坐着奔驰来的和从附近散步路过而来的完全不同目的的客人共享同一个空间。虽然在日本这是正常的事情，但是在中国就完全不同了。日本的客单价是700日元左右（2023年第二季度是796日元），这个价格是最低工资的70%左右。也就是说，工作一个小时，不仅能在萨莉亚吃一顿午饭，还能有剩余的钱。晚餐的客单价会更高一些，但是工作一个小时也足够吃一顿晚饭的。
再看看以中国为主的海外市场的客单价，原来大概是500日元，但是最近几年急剧上涨，2023年第二季度已经达到了869日元，并且已经超过了日本的客单价。中国最低工资排第一位的城市上海的最低工资是每个月 2690 元（2023年7月修订），排第二位的北京每个月2420元（2023年9月修订）。按照1元兑换20日元的汇率计算，上海是53 800日元，北京是48 400日元。
但是和一直不变甚至还有一点儿下降的日本人的工资比起来，中国人的工资收入水平是直线上升的，生活水平也是年年向上的。因为便宜，所以会有客人来，但是如果不顾通胀的变化而一直保持同样的价格，不知不觉中客群就变了，店里会坐满原来不会来的客人，店里的氛围变了，原来的常客也就慢慢地不来了。结果，这个店的氛围就会变得越来越差。
04
中国工厂的试错
上海开了5家店之后终于火爆了，在来店人数开始增长的时间点，我们开始考虑建立事业所的事情。
萨莉亚本来采用的应该是中央厨房供应的形式，在工厂来简化门店操作的工作，这样才能形成成本领先优势。我们也想试试在中国这种做法是否行得通，于是萨莉亚决定在中国广州建立工厂。广州的工厂建在广州和惠州之间地租便宜的工厂地带，但广州对货车有交通管制，因此只能夜间送货。在上海和北京，交通管制的程度还会进一步增加，为了缓解交通拥堵，根据车牌末尾的号码，分为配送卡车可以进入的日子和不能进入的日子。因为存在着各种各样的问题，所以以工厂为中心的萨莉亚模式在中国很难行得通。
萨莉亚在中国没有发挥出在日本的优势，那么，它是如何变得强大的呢？原因有很多，一个原因是，一旦规模变大，食材厂家就会根据我们要求的规格生产产品；另一个重要原因是，我们知道了如何制作黑匣子。如果把食材生产全部委托给一家企业，技术、经验和配方就可能会被盗取。如果把流程分开，原料 A从这里采购，原料B从那里采购，这样外部就看不 见全部的内容了。萨莉亚在澳大利亚的工厂自制白色酱料之前也是这样做的，白色酱料的原料从A公司采购，稀释的材料从B公司采购，然后在各门店混合。混合比例和工艺是企业机密。如果连搅拌的部分都委托给别的企业去做，产品成本中包含的人工费就会上升，而且因为别的企业也有利润率，所以比自己做成本要高。
因此，尽可能采购原料，由自己进行加工，这样做就能降低成本。
2008 年，我们在中国的北京、台湾、香港以及新加坡等地区和国家都开展了业务，可以说亚洲业务已经步入正轨，并且已经开始获得一定的利润，于是我们开始收取管理费。但是，从当地法人的角度来看，过高的管理费就好像别国的人抢走了自己的利润一样，所以很容易抱怨。要平衡这两点是极其困难的，但至少要防止当地员工失去干劲。所以，重要的是尽可能降低管理费的比率。
日本的店一般是经营15～20年后才会转移，但是在中国，几年的时间就需要转移，这也符合中国经济高速发展的节奏。一个有趣的现象是，购物中心里大部分的店铺都已经撤店了，黑暗的楼层中只有一家门店灯火通明，还在营业，而且店里也是座无虚席，那就是萨莉亚。这样的萨莉亚门店真实地存在着，由此可见，萨莉亚竟然如此被中国人喜欢着。
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