企业应对变化市场的关键在于正确决策，需依据事实、依靠正确的人、并重视有效沟通，以提升经营效率。
原文标题：企业应对变化市场的关键，在于正确决策
原文作者：认识管理
冷月清谈：
怜星夜思：
2、文章中提到斯隆依靠委员会集体决策。你认为在什么情况下，集体决策比个人决策更有效？又有哪些弊端需要注意？
3、文章提到“正确地做事情”和“做正确的事情”，你认为在企业发展不同阶段，应该更侧重哪个方面？为什么？
原文内容
包政老师的《卓有成效的经理人》一书便是透过斯隆的职业生涯，为企业管理者提供了一套全面的管理框架和实践指导。小编摘编关于正确决策的段落，供大家学习，愿大家在巨变的环境中活下去，然后逆势增长：
常识君|有话说
本文摘编自《卓有成效的经理人》，包政著，
01
决策是经理人的工作
决策本来是一件稀松平常的事，是经理人经营工作中的一个环节，包括思考、选择和推动。经理人的选择标准也很简单，见利见效。所做的事情不能见利见效，必须重新选择。如果经理人选择不到位，一错再错，只能下台，面临淘汰，甚至职业生涯中止。
1.在见利见效的事情上下功夫
职业经理人必须懂得“正确地做事情”，而不是“做正确的事情”。所谓正确地做事情，就是围绕持续见利见效的结果，展开他的全部工作，让所有的工作，包括他自己的工作，都能聚焦于见利见效。
“选择正确的事情去做”是一句正确的废话，世上没有人认为自己会选择错误的事情去做，哪怕是一错再错的人，也会认为自己选择的事情是正确的。
处在持续运营之中的企业，正确的事情只有一件，那就是依靠“真善美”的产品挣钱。促进技术进步是“真”，响应市场需求是“善”，提升艺术品位是“美”。斯隆习惯依靠公司的政策进行引导，提高整体运营效率。政策的制定并不复杂，针对现实问题或者不合理现象，提出需要改进的方面就可以了。与其说是在做决策，不如说是在工作，是在从事日常经营工作。
2. 让事实说话，让事实做决定
在遇到重大决策事项时，包括公司政策的制定，斯隆都采用委员会的方式，依靠集体的力量做出决策，把企业中相关的人员聚集起来共同议决，议决的过程就是“摆事实，讲道理”。斯隆习惯把各种问题先摆出来，把各方的意见也都先摆出来，然后让参与决策的各方针对问题的焦点，收集相关的事实，让事实来做出回答，让事实来做决定。他通常会说“好了，现在事实已经清楚了，事实已经帮我们做出了抉择”。1928年10月，斯隆和法律顾问史密斯一起去欧洲考察。这次考察激发了斯隆收购德国欧宝公司的兴趣他签署了收购的意向协议。协议为期半年，公司先调查再决定是否收购，一旦决定收购，需要先支付3000万美元的定金。为此，公司组建了调查组，组长是史密斯。斯隆希望史密斯带领的调查组，对下列问题进行思考并做出回答：
第一，如果有一天美国出口的轿车只能进入高价位市场，真正的大众市场被欧洲当地的轿车统治，我们是否会后悔现在没有竭尽全力来避免这种局面？
第二，如果能在欧洲大陆和海外其他市场生产一款比现有的雪佛兰更简单，并且经过设计和开发、售价也更低的车型，那么会不会出现巨大的市场机会？
第三，如果第二个问题的答案是肯定的，哪怕现在还没有实现，那么是不是可以认为，随着德国工业的发展，德国本地化制造带来的成本就会低于关税和其他进出口的支出，这个巨大的市场机会是不是就会呼之欲出呢？
第四，如果对海外制造业的投资能够获得丰厚的回报那么公司是不是就有机会借助欧洲大陆和英国市场的运营捍卫公司的规模、销量以及利润呢？准确地说，是不是可以扩大通用汽车公司在海外市场的规模、销量和利润，并且保护海外其他地方的业务发展不受影响？
最后，斯隆在给史密斯的备忘录中强调，“作为执行委员会主席，我特别想对大家说的是，不要对任何事情想当然，要用一种开放的心态去研究和接触各种观点，不要带有成见，我们唯一的目的是获取事实，不论这些事实会把我们引向何处”。
3.靠正确的人，做正确的事
斯隆是正确的人，他所做的事情因他而正确。如果做决策的人不正确，那么告诉这个人要选择正确的事情去做，也是徒劳的。人不对，事就不对。按照斯隆的话说，“一个组织并不能做出决策，组织的功能是基于已经确立的准则提供一个框架，在这个框架内，人们可以用一种有序的方式进行决策，而决策的成败最终取决于人，取决于制定者和责任人”一个企业或一个组织机构只是提供了做事情的资源和条件，最终还是要靠人做事情，包括思考、选择和推动。斯隆认为，“不能套用公式来做决策，而是要针对不同的情况做出决策。在决策过程中，固定、硬性的规则永远不能替代人对商业问题的合理判断”。这就明白地告诉我们，能否做出一项正确的决策，完全靠决策者承担责任的能力与承担责任的意愿。
从斯隆给史密斯的备忘录当中我们可以看出，他考虑的是通用汽车公司的前途和未来，这是总裁的责任担当，表明了他对这项决策思考的深度和广度，也为这项决策指明了方向。
1929年1月18日，斯隆依据史密斯小组的专项调查向财务委员会汇报了欧宝以及海外生产的全部情况，财务委员会通过了收购欧宝的决议，并决定在执行委员会下设一个“收购欧宝的委员会”，授权完成收购任务，收购报价 1.25 亿马克。该委员会成员有弗瑞德·费希尔、一位董事、一位同时在执行委员会和财务委员会任职的成员，还有斯隆。
1929年3月8日，收购委员会向执行委员会报告，结论性意见是行使购买权。报告中详细记录了德国汽车市场当时的发展情况及欧宝的信息。特别值得注意的是，欧宝有736家销售网点，拥有德国最好的经销商组织。收购会让通用汽车公司拥有欧宝的经销商组织，并获得一个德国本土企业的背景，而不必以外资的身份从事运营。
1931年 10月，通用汽车公司做出了收购欧宝的最终决定，获得了欧宝公司的全部股份。收购欧宝公司，使通用汽车公司在德国市场上占据了有利位置，进而，使通用汽车公司从一家国内制造商转变为一个具有国际视野的制造商，不仅拓展了市场发展的空间，而且拓展了资源配置的空间，包括人才资源、技术资源和设备资源，等等。
值得一提的是，1929年爆发的经济危机使通用汽车公司的出口量暴跌，1932年，出口量开始回升，但是海外的产销量增长得更快，1937年，通用汽车公司出口18万辆汽车同时，海外的产销量达到 18.8万辆。
从中可以看出，做决策是经理人日常经营工作的一个组成部分，贾穿始终的是提高企业经营业务的运营效率及经济成果，而决策水平的高低，全凭经理人在企业经营业务中练就的承担责任的本事。
02
依靠沟通做出决策
了解巴纳德思想的人都知道，经理人员最重要的工作就是沟通，以激发每一个人的思考，并让每个人愿意为共同的选择做贡献。一群平凡的人在一起，经过有效沟通可以做成一件不平凡的事情。
1. 从突破现实入手
人类的一切选择都是为了突破现实——对现实的不满对未来的向往，让人们打开通向未来的大门。
早在二战结束前，通用汽车公司工程技术设施不足的问题已经显现出来了，公司不同技术部门的员工分散在底特律的不同地方勉强办公。尤其是外观设计部，备受重型工程部门柴油发动机生产线噪音的干扰。
于是，各工程技术部门就开始为战后的设施制订计划了。这个过程涉及研究部和工程部之间的关系问题，自然就产生了一种想法：能不能寻找一个地方，建设一个庞大的技术研究中心，把所有与技术相关的部门，全部放在一起办公？这对通用汽车公司来讲，是一件非常重大的事情。如何做好这件事情谁都不知道，其中涉及一系列的决策，且没有人有能力对每一步的决策承担责任。
2. 让想法变成提案
凯特灵用一个具体的计划对这些建议做出了回应。他提出扩大研究设施的投入，除了机床和模型产线，将所有设施都搬到新址。他把这份计划发给了亨特（负责工程职能的副总裁），亨特又转给了斯隆。
最终，斯隆先生向委员会提议，他正在拟订一项在底特律邻近地区建立技术中心的计划，以响应公司有关提高技术实力的政策。他指出，这个计划目前处于试探性阶段，完整的资料将会在稍后提交。他建议这个中心应该包括现在有的研究事业部和艺术色彩部门，同时还要有总部的工程研究职能，类似于总部工程部从事的产品研究，既有别于研究事业部现在的工作，也不涉及事业部工程项目组的工程开发。行政管理委员会主席征求了大家的意见，出席会议的相关人员也都表达了自己对这个建议中的技术中心的支持和浓厚兴趣。
3. 让提案变成现实
行政管理委员会经过讨论达成了共识，包括技术中心应该远离人口密集的市区，但要靠近铁路，距离通用汽车大楼25~ 30分钟车程，并且临近住宅区。同时达成的共识还有，每个部门都应该保留各自的标识。
1944年12月中旬，通用汽车公司找到一块满足他们的各种要求且面积合适的土地，剩下的问题就是采用什么样的审美标准和建筑风格。
哈利·厄尔从一开始就主张，应该建造一座标志着成功的建筑，并且该建筑还应该有与众不同的特色。其他人则认为，任何对高审美标准的强调，都有可能会使技术中心的实际运作效果打折扣，所以他们希望通用汽车公司自己来设计和规划这个项目。就在这场争论发生时，斯隆恰好参观了刚刚完工的底特律乙基公司实验室，那些漂亮的建筑给斯隆留下了深刻的印象，于是斯隆开始更倾向于采纳厄尔的观点。
最后，通用汽车请厄尔为技术中心寻找能够提供合适设计方案的建筑师。厄尔拜访了很多顶尖的建筑设计学院，也广泛地征求了这个领域内其他专业人士的意见，最后发现几乎所有的推荐都指向了沙里宁。
1945年7月，通用汽车拿到了建筑的初步设计方案、精心制作的比例模型以及各栋大楼的建筑效果图。是年，项目正式动工，但后来被迫延期。1949年，项目重新动工。1956年，“通用汽车技术中心”落成。技术中心真正的不寻常之处在于，它既具备良好的运行功能，又不失优雅。
从案例中我们可以看到，企业是一群平凡人的共同事业，如何让一群平凡人干出一些不平凡的事情，关键是沟通。沟通不在于技巧和方法，而在于认真程度，在于对事情的人思考程度。
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