萨莉亚逆势增长的秘诀：聚焦顾客，极致性价比，独特的“三无”经营哲学，打造餐饮界的优衣库。
原文标题：“什么都没有”的萨莉亚，凭什么逆势增长？
原文作者：认识管理
冷月清谈：
怜星夜思：
2、萨莉亚强调“为了他人”的利他精神，这种理念在实际运营中是如何体现的？除了文章中提到的，还有哪些例子？
3、萨莉亚通过自建工厂来降低成本，这种模式对于其他餐饮企业有什么启示？自建工厂的优缺点分别是什么？
原文内容
个人消费低迷、成本高涨的餐饮市场，诸多餐厅举步维艰，萨莉亚却能年客流量达 2 亿人次、国内外分店超过 1500 家，持续逆势增长，稳坐 “餐饮界优衣库” 的宝座，成为 “好吃又便宜” 的代名词。
萨莉亚前社长堀埜一成在《萨莉亚经营术》中，毫无保留地分享了经营萨莉亚 13 年的
经验。那么，萨莉亚究竟是如何做到在低价的同时保证美味，实现高效扩张的？
以下，enjoy：
常识君|有话说
本文摘编自《萨莉亚经营术：年客流量2亿人次的奥秘》，机械工业出版社2025年5月出版。
01
这也没有，那也没有
我是在2000年进入萨莉亚的，之前我在味之素株式会社做了 19年的生产技术工作。所以我并不是一毕业就在萨莉亚工作，然后一级一级晋升上来的，而是从外边空降的，正因为如此，进入萨莉亚之后我遇到了很多让我吃惊的事情：
萨莉亚是个没有成本核算、没有标准、没有公司内斗的“三无”公司：
我刚进公司的时候，没有任何人做正式的成本核算；其次，没有类似销售额、利润率之类的任务指标，权衡利弊的事情大多交给了各个门店，比如盛米饭或者沙拉的量；在萨莉亚也看不见为了升职加薪而谄媚上司或者给竞争对手使绊的现象，因为正垣董事长最讨厌搞这些事情，公司上层不吃这一套，下面再怎么内斗也没有什么意义。
没有成本核算的出发点在于，萨莉亚是发自内心地想对顾客说“很好吃的，请尝一尝”，所以会不计成本地希望顾客能多吃一点儿，也因此出现了给客户多盛饭的门店。在这样的店铺里，也不是没有利润，但是，对于要求严格控制成本并达成一定利润率的企业来说，萨莉亚这种“三无”+“一无”的想法是不适用的。
门店没有销售任务也是一样的道理：公司没有让门店因为节省成本而形成压力，所以谁也不会去想如何去盘活快要到期的食材，门店的工作人员不用担心是不是会因为浪费而对门店的利润造成损失，所以很轻易地就把食材扔掉了，但是作为企业的经营者的我还是很在意成本以及食品浪费问题的，不过，后来我发现，废弃过多导致浪费的根源其实是在一开始的时候把订购食材工作交给了门店，升级自动订货的程序，减少浪费本来应该是总部的事情。也就是说，尽量不要给门店太重的负担，精心核算的事情应该是由总部来操心的。
在我刚进公司的时候，公司组织结构就处于“这也没有那也没有”的状态，而在这种状态下，萨莉亚竟然还成了人气店，门店的数量也逐渐增多，所以真可称之为一个“创造奇迹的公司”。
02
没有攀比的想法
萨莉亚从公司高层到下面的员工没有人有想多赚钱的想法，所以在萨莉亚就没什么人说过“跟其他公司比起来如何如何”这句话，也没什么人会说“我们应该模仿某某公司的做法”“那个公司是这么走过来的咱们也这么干呗”，等等。
为什么会这样呢?因为萨莉亚总是在干谁也没有干过的事，所以也没有前例可循。因为它从不参考其他公司的做法，所以也就不会重蹈覆辙。最后，这些使萨莉亚成了与其他西餐厅既相似又不同的一种存在。
从不分析竞争对手的行为，反而创造了与其他公司的差异化。总是看着别人做事，就会束缚手脚。如果从一开始就不关注别人，也就不会出现同质化这样的问题。既然不去看竞争对手，那我们看谁呢?当然是看顾客了。我们只关注顾客，把关注集中到一点的时候，自然而然地就不会去考虑其他不相关的事情当关注点太分散的时候，比如把其他的家庭餐厅看作自己的竞争对手，就只会一味地琢竞争对手的事情这样就会忽视顾客，那不就本末倒置了嘛。
只有在考虑如何成长的时候，才需要关注多元的信息。通过数字的比较，可以看到自己的公司在什么地方落后了，或者在什么地方超越了别人，只有在这个时候，竞争对手才会进入我们的视野，一般的时候都不会被我们放在心上。我们只需要关心顾客，顾客的需求是才是最重要的。
除了顾客的要求，重要的还有，顾客轻微不满意的背后其实隐藏着公司和门店在各个方面的脆弱。我们会真诚地去应对这些一点一滴的不满意，将这些解决之后，门店会变得越来越强。
03
全部都是“为了人”
这也没有那也没有，那萨莉亚靠什么走到了现在？
支撑萨莉亚快速扩张能力的是理念和产品力。萨莉亚的理念是由“为了他人”“正确”“友好团结”三个关键词组成的。
“为了让顾客开心”这种理念是创业以来一直脉脉相承的萨莉亚的 DNA。这里提到的“他人”指的不仅是顾客，还有员工和员工的家人、供应商、股东以及其他利益相关者。不管是为了自己，还是为了销售额和利润，都要围绕着“为了他人”而尽心竭力。只要是以“帮助他人”为目的的顾客服务，都要优先去做。然后，“为了他人”而做的各种行为都必须是以人为本的“正确”的事情。在别人背后说三道四的狡诈，在萨莉亚是最被厌恶的。“为了他人”做“正确”的行为，自然而然大家就团结友好了!重要的就是“为了他人做正确的行动”这种所谓的利他精神，萨莉亚所谓的“性善说”通过这种精神就可以表现出来。这个基础理念代表了萨莉亚的一种姿态，同时也是萨莉亚与利益相关者的一个约定。
还有一点是关于产品力的，萨莉亚的优势就是可以让客人吃惊地说出：“这样的品质，还这么便宜？从含税 300 日元的米兰肉酱焗饭成了市场上同类商品的代名词就可以看出，萨莉亚是以产品为核心的公司。
米兰肉酱饭完全是萨莉亚自创的菜品，即使是意大利的米兰也没有这道菜。就像发祥于日本的那不勒斯意面，和那不勒斯没有任何关系，米兰肉酱焗饭和米兰也没有任何关系。萨莉亚把这道菜命名为“米兰肉酱焗饭”后其他店也开始模仿相似的菜品。因为我们没有对商标进行注册，有些店里的类似菜品甚至连名字都是一样的。
虽然受到了很多冲击，但是我们完全不担心。因为要做出和萨莉亚一样的品质，而且在日本把价格控制在1000日元以内是很难的，萨莉亚却可以将价格定为含税 300日元。一般的餐厅想取得价格优势，就要牺牲品质；想在味道上胜出，就控制不了价格。所以，在既便宜又好吃这一点上，萨莉亚的优势是很难被撼动的。
具体的定价是创始人正垣董事长来负责的，这种决定价格的方法真的是很厉害。厉害之处是先定售价！董事长看一眼菜品后就会说“就定这么多钱就行”然后直接就定出了售价。至于这个价格是否合理，只能先卖一段时间看看再说。
萨莉亚新品菜单（来源：萨莉亚官方公众号）
比如，米兰肉酱焗饭最初的定价是480日元，而现在是含税300日元。原来将近500日元的东西价格降到300日元，没有任何根据。非要说出理由的话就是因为米兰肉酱焗饭是最受欢迎的菜品，所以如果再便宜一点儿的话客人会很开心，凭借这样一个单纯的念头就可以轻易地把价格降下来。
一拍脑袋就改变售价的事情，实现起来真是难呀！如果原来的制作方法不做改变，菜品无论如何都不可能卖到300日元，改不了售价就只能在降低成本上下功夫了。之前酱料和肉酱都是从外部采购的，如果要保持低价销售就必须换成自制的，所以我们建了工厂，把原来在门店内做的一部分工作集中在工厂完成，这才终于把成本降下来了。
我最初来萨莉亚的时候，只有总部所在的琦玉具有一处工厂。虽然被称为工厂，但实际上只做洗菜的工作，和配送中心很相似。因此，后来公司又建造了神奈川和福岛的工厂，以及在澳大利亚的第一个海外工厂。我们的目标是成为制作和销售都自己干的“餐饮界的优衣库”。
04
产能高，才能密集开店
因为建造了工厂，萨莉亚提升了产能，这对开店战略有一定的帮助，萨莉亚可以开始在各地的购物中心开店了。
作为提供桌餐的餐厅，如果选择在购物中心开店，营业中遇到最大问题就是营业时间短。晚上相对要很早关门，所以晚餐时段基本上是没有的，这个问题对于长时间营业就可以出利润的餐饮业态是致命的。对于低价餐厅来说，这是很苛刻的条件，而对于萨莉亚来说，这却是一片蓝海，因为我们的盈利结构是即使没有晚餐，也可以盈利的模式。
萨莉亚产能高的原因是在门店内制作菜品的流程中有一部分被工厂取代了，这样就起到了缩小门店厨房面积的作用。因为厨房是个不可能产生利润的区域所以越小越好。多出来的面积如果能补充到可以产生利润的客人席位的区域，那么都是可以产生利润的。所以，店面花相同的租金，肯定是厨房越小越有利。客人桌椅的摆放也是萨莉亚的优势，萨莉亚可以在相同的面积内坐尽可能更多的客人。如果是每个桌子都需要大型设备的烤肉店，席位摆放是有局限的而萨莉亚只有椅子和桌子，就会有更大的操作空间而且，客人餐桌间隙狭小，可以让门店显得更热闹。比起努力营销，减少空位创造“密集”感，自然就打出了“这是人气店”的广告，而且，座位越多就越容易产生利润。
看到这里大家应该已经了解到，萨莉亚不是按照很多其他公司认为理所应当的“常识”去行动的。这也没有，那也没有，为什么萨莉亚的发展还是很顺利呢？正因如此才能被称为“奇迹”，如果只是按照以往的方式去做，是很难超越以往的商业模式的，萨莉亚也就不可能做到现在的规模。
成长中的公司必须逾越的壁垒也立在了萨莉亚的前面，为了今后可以延续“奇迹”，就必须夯实组织架构的地基，完善基础建设。
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