北银金科通过构建“铁三角”和“六有”组织文化，打造千人高密度数智化团队，为银行业数智化转型提供借鉴。
原文标题：从“铁三角”到“六有”组织，北银金科如何打造千人高密度数智化团队？| 极客时间企业版
原文作者：AI前线
冷月清谈：
怜星夜思：
2、北银金科在解决工程团队和算法团队的冲突方面，提到领导层面需要做平衡，以及适当的部门调整。你认为除了这些，还有哪些方法可以促进两个团队的合作？
3、文章提到北银金科通过MaaS平台实现精准的人员匹配，并生成了大量MaaS应用。你认为MaaS平台在企业中还有哪些潜在的应用场景？它可能会带来哪些挑战？
原文内容
当前，银行业正经历一场由数字化、智能化技术驱动的深刻变革。在这一过程中，金融科技子公司作为技术创新的引擎，通过推动技术落地、业务重构和人才培养，正在重塑银行业的服务模式与竞争格局。
在极客时间主办的 2025 DTDS 全球数智人才发展大会上，北银金科党委书记，副总经理赵瑞兰发表了题为《北银金科数智化时代的人才培养与组织变革共生之道》的演讲，介绍了北银金科过去几年来在数智化转型过程中的实践经验以及人力资源部门与管理层战略对齐的思路。以下内容由极客时间基于本次演讲内容进行编辑。
北银金科作为北京银行的科技子公司，成立于 2019 年 5 月 16 日。它是在银行业数字化转型的大背景下诞生的。作为效率革新与成本控制的双重引擎，科技发挥重要作用，在前期投入阶段有着较强的规模效应，需要更多的人员投入与资源积累，北银金科也是由此而生。
我们以北京银行“数字京行”的战略为指引，定下了“服务母行、做精产品、做优技术、做强实力”的发展目标，以科技创新激发高质量发展新动能，为北京银行数字化转型提供坚实支撑。
北银金科的职能定位分为三个方面，分别是以客户为中心的“一个原则”，助推北京银行数字化转型的“一个目标”，以及贯彻科技建设的孵化器、金融创新的蓄水池这“两个职能”。这两个职能也是北银金科日常工作的核心、重心。
具体而言，我们的职能主要面向行内的业务人员和科技人员。在数字化转型的过程中，业务部门和科技部门之间的鸿沟往往是很难跨越的，严重影响了数字化转型的质量、效果和速度。而北银金科在这里充当了银行业务部门与科技部门的粘合剂。通过我们的参与，可以为北京银行的业务和科技部门提供双方缺少的人员和资源支持，解决两类部门互相沟通过程中无法聊透需求、做好交付的问题，从而助力银行科技部门成为业务部门的好帮手，同时也要让业务部门扮演科技部门的好助手角色。这一过程中，我们的团队还全力保障行内各部门项目交付的高质量落地。
因为我们肩负着服务北京银行完成数智化转型的重大责任，所以北银金科需要建立一支高水平、可持续、可以满足未来需求的数智化人才队伍。在建设这样队伍的过程中，我们也积累了很多经验和心得。
作为北京银行的科技子公司，我们在日常运营中一方面全力保障银行交付任务的高质量落地，另一方面积极挖掘业务痛点，针对性开发自主可控的技术产品。在这样的背景下，我们搭建了技术、产品、项目三者结合的铁三角机制，以此为基础全面塑造数字化人才梯队。
另一方面，随着 AI 风潮兴起，我们紧跟潮流，践行“ All in AI ”战略理念，在数字化人才培养方面提出了全员 AI 的目标。除了组织级别的动员外，公司中后台部门也全面参与进来，发起建设了很多 AI 应用，取得了很好的效果。这一过程中，组织的非技术人员也得到了成长，我们认为这种成长是企业数字化转型真正迈向成功的一个重要标志。
对应全员 AI 的目标，北银金科还积极打造了数智化人才的“ACT”模型。“ACT”三个字母分别代表数智化应用人才、数智化协作人才和数智化技术人才。所谓数智化应用人才（A），是指公司从党群、财务、人力等后台职能人员中挑选动手能力较强的一批参与到产品项目中，基于实际工作场景帮助打造数智化产品；数智化协作人才（C）主要是中台的产品、测试、运营等部门，负责将业务需求转化为技术语言，成为技术和业务部门的沟通桥梁。而数智化技术人才（T）则包括了运维、安全、AI、大数据等技术人员，他们掌握数字化专业技术，可以很好地将业务需求转化为产品实现。
“ACT”模型是我们建设数智化人才的全局框架，而在实践过程中，要更好地将这一框架落到实处，非常关键的一点就是企业文化建设。
企业是一个平台，企业文化就是这个平台的土壤。在企业文化中，首先要明确的是企业的价值观。我们北银金科的价值观总结而言有五点，分别是守正、创新、自驱、共创和责任。这五点并非空泛的口号，而是我们组织内部全员，一同提炼出来的。在这几点中，自驱和共创是数智化发展过程中非常需要关注的两点。
北银金科作为银行系子公司，既承载着企业规范稳健的特质，又需持续保持市场化运营的敏锐灵活，同时还要紧跟前沿技术发展趋势，不断强化技术创新与应用能力。而自驱和共创就是强调企业员工要有自己的追求，企业整体则要做到敏捷、鼓励创新和协同。例如大模型浪潮兴起后，技术团队进行相关产品开发和场景落地时，并没有像以往一样走繁重的汇报、确认流程，而是从上层开始以非常快的节奏在组织内开始推动。这种情况下，虽然产品发展初期会存在很多的不足和翻车现象，但组织层面会给出更多的容错空间。这样发展一段时间后，随着团队的成长和实践案例的增加，组织也就围绕着这些创新技术自然形成了对应的企业文化。
在大模型产品落地过程中的一个典型案例是我们的企业数字人，它的形象、声音都是由模型生成的，从一开始这个产品是由 HR 团队主导，这也是业务和科技部门协同创新的一个标志性的产物。在这一案例的发展过程中，我们内部也发现，随着大模型技术的成熟和企业人员对相关技术的认知逐渐提升，只要各部门人员开始自己动手利用大模型来解决一些实际问题，就能从日常工作中感受到数智化转型的温度。另一方面，人力资源部门对内容的打磨和技术部门的支持结合在一起，才能真正完成高质量的交付。
我们在实践中还总结出了企业在数智化背景下应该打造的“六有”组织文化，分别是有温度、有结构、有密度、有机制、有成长和有未来。
所谓“有温度”，就是坚守以人为本的初心。这里的底层逻辑是个体和组织的利益是高度一致的。企业发展好了，对内部的个体而言就有了更大的平台、更好的土壤和更大的价值发挥空间。而对于组织来说，每一个个体的价值有了更好的发挥，组织自然也能获得更好的发展。在实践中，组织会组织很多活动，增强组织和个体之间的联动，例如节日主题活动、文艺晚会、员工活动日、亲子活动、程序员日等。
第二点是“有结构”。当前北银金科约有 1300 名员工，平均年龄是 31 岁，整体稳定性较高，是一个纺锤型的人才结构。
在这样的结构中，对于低级别的成长型年轻员工，我们会设法激发他们的潜能和创造力。企业中层有实力的员工占据了人才队伍 80% 的比例，他们是企业完成种种任务的中坚力量。而上层还有 10% 的专家人才，他们具备所谓“愿力”，是指当他在自身所处领域有一些想法后，只要组织提供一些资源支持，他们就能带领一支队伍将想法落地。这样高、中、低三个等级的搭配，保证了组织整体的项目推进。
下一点是“有密度”，是指企业要建设一支高密度的人才队伍。
之前工程院院士王坚提到，人才密度、科研强度和创新加速度是未来组织非常重要的三个方面。北银金科一直在持续做人才密度方面的布局和提升，不仅在人才招募阶段，更多会在组织内部的人才成长方面下功夫。例如对于具体的人才，我们会在实践中通过具体的任务帮助他提升能力，也会要求一些岗位持证上岗，对一些人才进行职业培养。目前全公司团队中有架构师近 500 人左右，数据分析师近 200 人左右，人才密度是非常高的。
所谓“有机制”，是指北银金科建立的项目经理、产品经理和技术经理的“铁三角”敏捷机制，目的是充分发挥部门的协同效用。这三种角色形成了一个全功能团队，产品经理负责划出业务边界，提出解决方案思路，项目经理负责统筹整支队伍，技术经理负责带领技术团队完成项目交付任务。从人员配比上来看，产品、项目和技术人员的比例大约是 1:1:8。同时我们现在也在设法解决前文提到的算法团队和工程团队的协同问题，建立一个符合 AI 时代的新的团队机制。
要打造高质量的千人科技团队，同样需要高度重视团队的成长过程。这一过程与人力资源的培训机制紧密相关。
目前，北银金科形成了研、测、学、考、评的完整闭环，开设了组织内部的学堂，有很多内部课程与极客邦科技等外部伙伴提供的专业培训资源。这些内外部资源整合在统一的平台上，围绕提升人才密度的目标建立了生态化的学习机制。平台上线后，目前全体人员累计了 15 万学时，自研课程 90 多门。平台培训内容分为通识素养和专业技术两大部分，前者的一类典型课程是沟通课程，可以帮助组织人员更好地发现自己，更好地与周围的环境、人员进行沟通。而专业技术课程包括了产品经理培训、项目经理培训，还有前后端、算法的专业培训等。平台也会请组织内外部的高级人才授课，对内激励高层人员做分享，对外引入极客邦的优秀培训资源来拓宽视野。
这些人才培养机制，最终目的是要在 AI 时代为未来的人才建设做好充分准备工作。
除了建立各项人才保障机制，并统一人才评价标准外，每年北银金科还会组织内部创新大赛，帮助各个团队发挥自己的创新能力，也可以为日常工作中的摩擦冲突提供一个释放空间。这里需要注意的是，数智化技术人才中既有工程也有算法团队。从我们的实践经验来看，一方面业务和技术部门之间存在鸿沟，很多产品的场景落地时需要产品经理、项目经理来发掘场景需求，找到所需的 AI 能力加持；而另一方面，工程和算法团队之间也存在一些鸿沟。
早期，AI 应用一般只有算法团队参与，但随着应用开始进入落地进程，工程团队就需要参与进来。而工程团队一般要求确定性，要到点交付，保证一定质量。算法团队则是探索不确定性的，开发 AI 模型时往往无法一开始就给出其效果等指标的准确答案，或准确的时间点，所以两个团队就容易产生一些冲突。但这种沟通融合是组织的必经一步，它是下一步的团队融合、形成新的工作机制的前置条件，也是组织自身数智化转型的关键所在。这些冲突也需要领导层面做一些平衡工作，需要更多的耐心，有时也需要适当的部门调整来解决问题。
除了文化建设工作以外，我们人力资源部门也在数智化浪潮下与业务、技术部门紧密配合，开发了很多有助于公司数智化转型的产品和成果。
人力看板是北银金科数智化过程中的一个典型成果。
北银金科全公司有 1300 人，但中后台部门只有 30 来 人，人力资源部门不到十人。为了做好 HR 工作，我们人资部门基本实现了全面数字化。通过人力看板，全公司每个员工的基本情况都能一目了然，可以大大节约报告和表格的编制时间，让招聘、绩效专员都能独立负责全公司的人员相关工作。
人力资源部还打造了一个名为“金科人”的工作台。北银金科的组织结构是扁平化的，更多实行项目制管理，因此本部门人员日常接触可能不是很多。为了加强同事间的沟通，金科人这个平台能够让员工清楚看到自己的上下级、同级所属情况，了解同事的基本信息。平台还设计了一个勋章体系，各个部门可以自行根据项目或员工活动的需要设计自己的勋章，发放给本部门的员工作为一种荣誉。虽然这些勋章没有绑定任何实际奖励，但也深受员工欢迎。
在这个工作台上，管理者可以充分掌握每位员工的项目经历、工作经历、教育经历，实现管理层面人机协同的最大化。实际上就通过这些我觉得就是把管人这件事情做到人机协同的最大化。
在人才招聘流程上，北银金科也已经引入了 AI 招聘助理。
这一助理以行业专业大模型为基础，该模型使用了 30 万份工作简历做训练，可以自动生成岗位描述和筛选简历，还能够在多模态支撑下进行简单的线上面试。这一助理是 HR 团队深度参与设计的，可以很好地融入 HR 招聘流程中。
在人才管理体系中，北银金科还通过一个 MaaS 平台形成了一整套有标准、有数据、科学化的人才管理方式，搭建了人才专家标签体系。该体系记录了每一位同事的工作经历和能力数据，这些数据进入 MaaS 平台后就可以形成精准的人才标签画像。
在这一平台帮助下，我们各个部门创建新的项目团队时，就可以更好地实现精准的人员匹配。此外，经过两年积累，该平台已经生成了 600 多个 MaaS 应用，一大批机器人员工已经上岗。它们与北京银行的 2 万多员工形成了新的人机协作关系，从而显著提升人员的工作效率。
总的来看，北银金科已经在 6 大分类、16 个业务板块开发了近 60 款各具特色、针对性强、自主可控的科技产品，为内外客户提供一站式、全方位的金融解决方案。与此同时，北银金科在专利和知识产权层面做了大量投入，已经有 550 余宗专利申请、 280 余宗软件著作权申请。公司历年来获得了国家高新企业认证、中国金融科技卓越贡献奖、国家信息系统安全等级保护三级认证、城市金融服务优秀案例奖等众多认证和奖项，科技创新综合实力在同行中跻身前列。
有了高水平的数智化人才队伍，就能为企业的未来发展打下坚实的基础。展望未来，随着大模型、Agent 技术的快速发展，2025 年各行业已经看到了 AI 全面普及的曙光。我们认为，每一个组织、每一家企业都要积极投身 AI 浪潮，在行动与实践中发现问题，找到答案。在这一过程中，北银金科也愿意同各行业伙伴一起探索 AI 时代的全新未来。
DTDS 全球数智人才发展大会由极客时间发起主办，旨在搭建数智化人才学习交流平台，推动行业方法论共享与实践互通。作为大会核心亮点之一，极客时间每年邀请标杆客户分享领先案例，东亚银行、东风岚图、华泰证券、北银金科、华润集团等头部企业均曾登台，展示数智化人才发展与转型的突破性实践。
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