构建战略、运营和绩效的闭环管理体系，是企业实现持续增长和保持竞争优势的关键。
原文标题：薄连明：战略、运营与绩效必须形成闭环
原文作者：认识管理
冷月清谈：
本文探讨了企业战略、运营和绩效形成闭环的重要性，以及如何构建这一闭环以实现持续增长。文章指出，战略、运营和绩效的脱节是企业经营中的两大痛点，而构建闭环可以为企业提供螺旋上升的路径。作者将企业的闭环思维分为四个层级：无意识、独立、部分闭环和全面闭环，并提出了“经营循环论”以帮助企业达到全面闭环层级。文章详细阐述了经营循环的构建过程，并将其比作PDCA循环，强调了其作为战略与运营协同连接器和绩效放大器的作用。此外，文章还介绍了企业经营竞争力模型的建立方法，强调了运营力、产品力和客户力的重要性，并以华星光电为例，展示了如何构建经营管理系统和内部传动机制。文章还强调了年度经营规划的重要性，认为它是连接战略目标与实际行动的桥梁。最后，文章指出，经营分析会是运营管理的中枢，并总结了开好经营分析会的关键要素。文章还强调了绩效考核的重要性，认为所有战略和经营规划都必须落实到绩效考核上，才能真正实现闭环。
怜星夜思：
1、文章提到了经营循环论，并将其比作PDCA循环，大家觉得这两个概念有什么区别和联系？在实际应用中，应该如何结合使用？
2、文章中提到的经营竞争力模型很有意思，大家觉得除了运营力、产品力和客户力之外，还有哪些因素会影响企业的竞争力？
3、文章最后提到了绩效考核，大家觉得如何才能建立一个有效的绩效考核体系，避免绩效考核流于形式？
2、文章中提到的经营竞争力模型很有意思，大家觉得除了运营力、产品力和客户力之外，还有哪些因素会影响企业的竞争力？
3、文章最后提到了绩效考核，大家觉得如何才能建立一个有效的绩效考核体系，避免绩效考核流于形式？
原文内容
战略、运营与绩效必须形成闭环，这对企业来说具有重要的意义，因为这三者的相互作用会为企业提供一条螺旋上升的路径，使企业获得可持续增长，在市场竞争中始终保持优势和竞争力。以下，Enjoy：
常识君|有话说
来源：内容摘编自《企业进化论》，由机械工业出版社出版。
作者：薄连明，深圳明微管理咨询公司创始人、前TCL执行董事、总裁。
01 战略、运营、绩效应形成闭环
企业经营实践中有两个很大的痛点，一是战略与运营的脱节，二是战略、运营与绩效没有形成闭环，从而使企业找不到螺旋上升的路径。
在企业经营管理中，我经常强调两个概念，一个是“循环”，另一个是“闭环”。
“闭环”这个词我们经常听到，它是一种思维模式，也是一种管理理念，指的是一组要素中每个要素的输出都会直接或间接地对其他要素产生影响，这种影响最终会作用于它自身。
由此，各个要素的互相影响形成了一个头尾相接的循环，实现持续性的运行。
在这种循环中，每个要素都会受到其他要素的影响，并且反过来给其他要素带来影响，这样一直循环下去，直到系统达到平衡或者稳态。
用一句简单的话来说，闭环就是从哪里来再到哪里去，在这个循环的过程中实现不断的反馈、调整与改进。
闭环就是形成一条完整的因果链。
战略、运营与绩效必须形成闭环，这对企业来说具有重要的意义，因为这三者的相互作用会为企业提供一条螺旋上升的路径，使企业获得可持续增长，在市场竞争中始终保持优势和竞争力。
然而，在管理实践中，我清晰地看到，并非所有的管理者都能认识到闭环的重要性，我将企业的闭环思维从低到高分为四个层级。
1. 无意识层级
处于无意识层级的企业，它的管理团队对闭环的重要性没有充分的认识和理解，对战略、运营和绩效之间的紧密联系不曾进行深入思考和分析，也没有采取相应的措施推动经营循环的闭环，难以实现战略和运营的无缝连接，也难以对绩效进行有效的监测和管理。
2. 独立层级
处于独立层级的企业开始有意识地分别对战略、运营和绩效进行管理，但三者仍然是独立的，没有彼此关联。
3. 部分闭环层级
在部分闭环层级，企业已经认识到战略、运营和绩效之间的紧密联系，开始采取一些措施加强三者之间的相互作用，实现了一定程度的闭环。
4. 全面闭环层级
在全面闭环层级，企业已经形成了高度闭环的经营循环，实现了战略、运营和绩效之间的紧密连接，能够灵活调整战略和运营，快速响应市场变化，实现高效运营和持续发展。
为了帮助企业进入全面闭环层级，我提出了经营循环论。
这一理论的目的是在企业中打造战略—运营—绩效的经营循环，使企业实现从战略到规划，到运营，再到考核与激励的最高层级的全面闭环。
5. 企业经营循环是典型的PDCA循环
企业经营循环的构建可以用一张图来展现。
PDCA循环很多人都有所了解，它是由美国质量管理专家沃特·阿曼德·休哈特首先提出的，后被威廉·爱德华兹·戴明普及，所以它又被称为戴明环。
PDCA循环最初是质量管理的基本方法，其含义是将质量管理分为四个环节，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（处理）。
经营循环论是放之四海而皆准的基本方法论，构建经营循环对于企业的发展至关重要，因为经营循环是战略与运营高效协同的连接器，是企业绩效的放大器。
在这个循环体系中，战略是企业未来的发展方向，运营是实现战略的有效手段，绩效则能充分反馈运营的结果并对战略进行调整和优化，使企业获得持续增长。
02 建立企业经营竞争力模型
要建立战略—运营—绩效闭环的经营循环，我们需要为企业建立一套完善的经营管理系统。
这套经营管理系统是以企业经营竞争力模型为基石的。
我曾经为华星光电建立过一个经营竞争力模型（功能系统）。
经营竞争力模型也是一个钻石模型，它是如何建立的呢？
我们首先来分析：华星光电的竞争力来自哪里？
大致来讲，有三个来源：运营力、产品力和客户力。这是经营竞争力模型的三个重要因素。
其中，运营力有三个主要的支撑点，供应链、制造与生产管理、支持职能（IT、HR、财务）；
产品力则是由研发、制造和SPC（统计过程控制）来决定的；
而客户力的三大支柱是CM（客户管理）、PM（产品管理）、CS（客户服务）。
这些要素相互连接就形成了企业的三大经营管理系统——战略规划系统、绩效管理系统以及生产及品质系统。
由此，企业的经营竞争力模型就初步设计出来了。
但是，我们要注意的一点是，在图5-2中，支撑运营力、产品力和客户力的都是功能系统，我们还要为这些功能系统赋予竞争力的内涵，于是就有了下图。
图5-2与图5-3就像是硬币的两面，一面是构建企业竞争力的功能系统，另一面则是其背后的内涵。
从图5-3中我们可以看到，运营力要求企业追求协同、效率与无边界，产品力要求企业追求品质、成本与差异化，客户力则要求企业追求价值、共赢与黏性。
功能系统与背后的内涵结合在一起，就形成了一个完整的经营竞争力模型。根据这一模型，企业可以构建经营管理系统。
当企业的战略规划系统、绩效管理系统以及生产及品质系统都建立起来，当企业的运营力、产品力与客户力都发挥到极致时，企业就具备了强大的竞争力。
企业的经营管理系统构建完成后，还有一项必不可少的工作，就是建立它的内部传动机制。
我们还以华星光电为例，当时其内部就建立了一个齿轮式的传动机制，如图5-4所示。
企业的整个经营管理系统就像是一个大齿轮，其中包括三个齿轮：运营效率、产品竞争力和客户黏性。在这三个齿轮中，又各有三个小齿轮，如图5-5所示。
由此，就建立起了“小齿轮带动大齿轮”的公司运作机制。
需要注意的一点是，市场环境的变化使企业不断调整经营方式，每个小齿轮的相互协同关系虽然不变，但位置却会由此发生变化。
而且，在不同时期，主要的驱动齿轮也会有所不同。
如图5-6所示，在市场上行期，主要的驱动因素是运营效率。运营效率高，企业的经营就会维持在较高的水平。
但在市场下行期，主要的驱动因素则变成了产品竞争力与客户黏性。只有产品在市场上有较强的竞争力，并且保持客户黏性，企业的经营才能有效进行。
一定要找到企业的主齿轮，找到真正的驱动因素，只有这样，企业的经营管理系统才能高速运转起来。
03 基于战略目标做好年度经营规划
如果把做战略规划尤其是中长期战略规划比作做“语文题”，那么做年度经营规划就是做“数学题”。
正如稻盛和夫所说，哲学只有变成数字才是经营，从战略规划到年度经营规划的过程就是从“语文题”向“数学题”的转化。
年度经营规划指的是未来一年内指导企业或组织实现经营目标的具体行动计划，它作为一项能帮助企业实现长期战略目标的重要管理工具，现在已经被越来越多的企业熟知与应用。
在战略—运营—绩效闭环的经营循环中，年度经营规划处于非常关键的位置。
通过体系化地制定年度经营规划，能厘清经营活动因果链，实现企业全链条拉通，助力企业构建起螺旋上升的经营循环，确保战略达成。
更具体地说，年度经营规划能打通战略与运营，将战略规划分解为年度经营规划，并清晰明确地拆分到具体的业务单元与责任部门，确保战略落地；
能以时间线、量化目标制订经营行动计划，为年度经营决策提供预测支持；
能持续跟踪监控公司经营情况，快速对比经营偏差，准确分析原因，有效找到解决与改善对策，避免经营忙乱无序；
能建立有秩序的年度经营管理体系，有助于公司各级经营层管理人员建立经营观念和意识，提升团队经营管理能力；
能反向影响公司战略，促进战略调整与优化。
《孙子兵法》说：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”
这句话的意思是，在战争中，成功的军队会在充分准备和充分考虑后再发起进攻，而失败的军队则会在没有充分准备的情况下发起进攻，希望通过苦战来侥幸获得胜利。
战争如此，经营企业也是如此，没有经营规划的企业如同蒙眼作战，看不清楚自己的方向，不知道自己在做什么、要走向何方。
这导致它们难以做出有效的决策，不能充分地利用资源和机会，更无法预测市场和行业的变化，在面对行业变化和竞争压力时会产生很大的风险和不确定性。
而好的年度经营规划能在经营尚未开始之前为企业明确目标和方向，建立起战略目标与实际行动之间的有效连接，谋定达成目标的胜局。
04 把握运营管理的中枢—经营分析会
企业要想打造经营循环，使战略、运营与绩效闭环，除了要做好年度经营规划，定目标、定战略、定分工，还要开好经营分析会。
经营分析会是战略的落脚点，是运营管理的中枢，是管理中的推拉结合点，是完成组织绩效的传动器。
只有开好经营分析会，企业才能建立PDCA循环，打造卓越的战略执行力。
我相信，大部分企业都会召开经营分析会，即使是中小型企业，也少不了这一步，但经营分析会是走过场还是能真正引领大家打胜仗，就不得而知了。
我和很多企业家进行过交流，其中大多数人都表示：经营分析会虽然开了，但是很难达到他们预期的效果。
在与他们进行了深度沟通后，我发现，这些企业的经营分析会通常存在以下问题。
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不准时或在不合理的时间开经营分析会（时间不固定、开得太晚、开得太少）。
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缺乏有效的经营数据，缺乏统一的经营语言。
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没有差距分析。
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没有找到真问题、真原因和解决问题的办法。
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没有层层分解落实的会后跟进动作，缺乏延续性。
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会议定位错误，安排混乱，没有重点，开成汇报会、诉苦会、表功会。
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会议要么一团和气，要么争吵剧烈，没有有效沟通，不能有效管理和达成目标。
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会议议而不决，决而不行，耗费组织的资源与精力，阻碍战略落地。
问题究竟出在哪里呢？追根溯源，原因主要有三点：
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认知不清：团队对经营分析的认知不清晰。
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能力不足：缺乏经营分析的方法和能力。
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运作不畅：缺乏经营分析流程、组织和运作机制。
要想开好经营分析会，我们要对经营分析会建立清晰的认知。
经营分析会通常以月为单位来举行，企业在每个月结束时，会召集相关部门负责人和管理层成员进行经营分析，评价过去的经营绩效，分析目前的经营状况，预测未来的发展趋势。
经营分析的重点是分析企业经营业务的情况，关注下一步经营动向，确保分析报告信息的相对可靠性，对比竞争对手和其他企业的业绩，及时了解影响企业业绩增长的因素。
一场合格的经营分析会要做到及时、清晰地反映企业运行状态，掌握短期运营动向，为决策提供支持。
很多人把经营分析与其他一些管理理念混为一谈，在这里，我们需要澄清两个误区。
误区1：经营分析=日常管理。
经营分析与日常管理并不能画等号，我们要警惕经营分析代替日常管理。经营分析是日常管理的提炼总结，能更好地明确下一步管理方向和要点。经营分析要从管理中来，更要回到管理中去。
误区2：经营分析=预算管理。
经营分析是高于预算管理的。预算是年度经营规划的货币化体现，是衡量经营活动成效的重要标尺之一。经营分析以预算为管理基础，结合日常运营变化来分析判断企业的运行状况，推进企业良性运转。
高效开会，才能确保会议时间和资源得到最大化的利用，获得预期的结果和效益，促进战略、运营和绩效之间形成真正的闭环。
05 将战略与经营规划落实到绩效考核上
所有的战略与经营规划，都必须落实到绩效考核上，由此，企业的经营循环才真正闭环。
在绩效考核中，绩效目标的设定尤为重要。绩效目标是绩效考核的起点，在企业中发挥着两个关键性的作用。
一是指引方向。目标即方向，有了明确的方向，企业上下才能对齐工作重心，聚焦于企业当下最关键、优先级最高的工作。
二是凝心聚力。清晰统一的目标有利于达成全员共识，使同级之间、上下级之间都趋于协同而非内耗，从而心往一处想、劲儿往一处使，极大地提高整个团队的执行力。
绩效目标从何而来？
在企业中，绩效目标可以分为组织绩效目标和个人绩效目标。
我在前文中讲到，年度经营目标来自对企业战略目标的分解，而组织绩效目标和个人绩效目标则源于年度经营目标，如图5-9所示。
企业中每个部门、每个岗位的绩效目标都是以战略目标和经营目标为基础自上而下分解而来的，通常按照公司总体目标—分公司、子公司、事业部绩效目标—科室绩效目标—职位或岗位绩效目标的路径层层分解，具体落实到公司高管、部门中层、基层员工等个人身上。
通过这种逐层分解，企业的战略目标与经营目标一步步细化、具体化，从宏观而模糊的愿景描述转变为可执行、可管理、上下一致的具体任务，员工的行动由此与战略目标连接在一起。
每个人只需专注于个人绩效目标的完成，就能为战略目标的落地做出贡献，从另一个角度来说，这也能自下而上层层保证战略目标的实现。
绩效考核的落脚点则是激励。
把绩效考核结果与对员工的激励联系起来，能大幅度地提高员工对实现企业目标的积极性，使员工自动自发地向目标前进，持之以恒地为实现目标而努力。
这种联系主要体现在两方面，一是将绩效考核结果与员工的薪酬调整挂钩，表5-3就展示了将绩效考核结果与员工的工资、奖金、配股和福利紧密相连的方式，这能极大地提高员工的目标驱动力。
二是在组织发展可提供相应机会的前提下，将绩效考核结果与员工的任用和成长挂钩。
如表5-4所示，如果员工的绩效考核等级高，就能获得更多的晋升机会、更大的晋升空间，进入成长快通道。
作为企业经营循环的重要环节，绩效考核应以目标为导向、以激励为牵引，实现水平分解、垂直拉通、目标共担、责任共担。
这样的绩效考核才是有效的绩效考核，才能为企业的战略与运营服务，最终促进企业经营的持续改善。
来源：内容摘编自《企业进化论》，由机械工业出版社出版。作者：薄连明，深圳明微管理咨询公司创始人、前TCL执行董事、总裁。
