半年度复盘不是总结过去，而是提前布局经营、组织和下一年战略。
原文标题：做好半年度经营复盘：从半年看一年
原文作者：认识管理
冷月清谈：
怜星夜思：
2、文章一直强调财经语言，普通业务负责人需要懂到什么程度才够用？
3、把经营拆到最小单元，会不会让团队变得太算计，反而破坏协作？
4、年中就启动下一年战略规划，现实中最大的阻力可能是什么？
原文内容
核心观点
半年度经营复盘不是走形式，是三个实质性动作的重要窗口期：
①通过复盘上半年的经营，找差距、建模型、验能力。
②通过半年的分析评价，启动关键组织人事调整，提前半年做布局。
③年中就要启动规划、计划，经营节奏上领先半年。
半年度经营复盘，不是看半年，是从半年看一年；也不只是从上半年看下半年，而是可以看到下一年。
错过年中这一段，可能会错过一整年。所以，要改变观念：要把年中把年底看。
半年度复盘不是走过场，而是在年中扭转战局的关键窗口期。
半年度经营复盘的核心主线，是要全方位从收入看到现金流，看到投资回报。
每年6月份一过，很多企业开始开半年度总结计划会议。但是多数公司的这类会议，流于形式，开完就算完了——准备PPT、念数据、做报告，鼓个掌、吃个饭，散会。
最最关键的是，很多企业想当然的认为，这是年中，还有半年，走个形式也够了，折腾太多实无必要。
大错特错。今年，我们把十多年高效管理实战、十年管理咨询实践中总结出来的一个超级秘诀，分享出来。
个个都能学，学了就能用，用了就有效。
我们极力倡导，要把财经语言作为共同的管理语言
当然，一个核心，是财经思维。不然，阅读本文可能也有点难度。
一、标杆企业的超级实践
某些持续经营、穿越周期的标杆企业，年中在做些事，真正做到了”经营节奏领先同行半年“——
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年中总结计划大会开完，一把手及经营团队就对全年的经营基本心中有底。只要下半年没有天灾人祸，基本能够完成任务！
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重大的组织与人事调整，往往在7月份的半年度会议，而不是年底的年度会议。许多干部员工对半年度会议的关注程度，远超年终的会议！而一些调整，往往也在年中会议前就定了。
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上半年经营结束，经营团队马上就会组织进行战略复盘与规划，一般七八月份就会组织进行战略研讨、重点部署三年目标，八九月份就会思考下一年要怎样做。与同行比，领先了半年！
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重大的投资决策（扩能扩产、收购兼并、新品类新业务）往往八九月份就能决策、拍板，尽快启动，一般9个月左右落地，因此第二年四五月份就能投产。而同行呢，往往要年度结束（年底 或下年初）看到经营结果才敢做这些讨论、决策，因为有春节因素影响，往往第二年春节后才正式决策，一般12个月才能落地，于是要到第三年才能达产，于是慢了一年！
注意，这也不是该标杆企业原本就有的整体系统，而是在实践中不断磨炼而得出的最佳实践。甚至也并非该标杆企业各个板块都遵从的体系化要求，而是部分高明的决策者经营者所采取的有效做法。
在这些年的顾问辅导者，我们也坚持把这些实践精华带到更多企业，见效极佳。
为什么要这么做？怎么样做到？有没有什么”惊天秘诀“？有没有什么风险？什么样的企业才能抄作业？
尤其是，半年度调组织架构、做关键干部调整？这个对许多企业、老板可能是难以理解的。一般不是要到年底、一个完整的经营年度结束，才能做吗？
事实上，年中调整与年底调整相比，可不只是一个时间问题，也不是标杆企业比较着急、比较粗暴、敢于淘汰。这简直就是两种企业管理格局与水平的分界线！
经营复盘、组织调整、战略规划。绝大多数公司把这三者割裂了——复盘是复盘，调整是年底的事，规划则到年底才启动。结果就是事情都做了，年中也累得不行，但没什么好效果，聊胜于无。
复盘、开会本身不是目的；半年度也不是不可或缺的时间节点。真正的价值，在于它是一年中唯一一个”三个动作可以同时做“的窗口期，可以在无法改变物理时间的现实下创造半年时间差的关键节点。
这就是年中重要的“三件套”，接下来我跟大家好好拆解。
穿越周期，不是一时的PK，是长期的考验
二、“复”与“盘”：从半年看一年、看三年
“复”是什么？是核数、是检查、是评价、是判断。是分析。
“盘”是什么？是自己的经营、是市场的情况、是盈利模型、是经营团队。是基本盘。
复盘复盘，就是分析基本盘，看的是过去，但指向的是未来。
因此，它是要认真回答一个问题：通过上半年的经营，我们看了我们的经营能力了吗？
一个极其重要的核心主线就是：从收入看到利润、看到现金流、看到投资回报。
相对而言，大量的企业关注利润，一部分会关注到利润，但关注到现金流的就很少了（很少有企业一号位关注自己的现金流量表，即是证明）。能够有效关注到投资回报（投入产出）的就更少了。许多企业对内部的人效、现金周期、交付周期、库存周转、店效坪效、人力资本投资回报率、资产周转、设备利用率、各项ROI等是不太关注，或者没有认真分析甚至不以为然的。
非常重要的基础：财经语言。企业中经常会有这种场景，一个事情翻来覆去地讲，产研销供之间吵，前台与后台之间吵，老板与团队也不一致，这样说也行那样说也不是，结果好，许多人争功；结果不好，板子也打不下去。不论是资历深厚的老团队还是职业化高素质的新团队，都存在这样的情况，也并不能说大家主观上的问题。为什么会这样？因为大家都是讲述现象，再加上不可避免的部门立场，谁也不愿意主动承认错误，也更不知道这个错误的大小和影响大小承认了会是怎么样。但是，在我们辅导后的一些企业，往往是这样的场景，有了数据有了逻辑有了过程有了结果，有了严谨的财经逻辑，并且打开到各个维度，许多信息一目了然，于是会议效率极高，迅速达成共识，想逃避也逃避不了。大问题分小了、小问题也比较清楚了，往往也能够比较好的得到解决。所以必须严格统一财经语言、按照财经逻辑去展开分析，而不是各个部门按各自的方式晒工作做报告讲现象。
半年度复盘要死磕的四件事
①算清差距：严格遵从看到现金流的主线，对收入、成本、毛利、费用、利润这一条核心损益线进行业务的各种核算与拆解，同时结合各项经营效率指标进行分析，进而看到现金流，再结合投资（不论是轻资产还是重资产）再看到投资回报率。
关键是要算清“有利润的收入、有现金流的利润”（规模账、利润账、现金流账）。这里有一个非常重要的实战提醒，就是要划小核算单元、算小科目差距。许多公司停留在公司一个整体层面的科目比对上，往往没有太大的意义，也搞不清楚问题到底出在哪。因为经营结果，是在许多细小的战场上出现的，问题也是在各个细节中累积的。算到最小核算单元，问题越清晰、责任越清晰、解决起来也更容易。
具体到差距分析上，首先是几个大指标。全年收入、毛利、利润目标是多少？其中的毛利率、费用率是怎么样的？上半年实打实实现了多少？还差多大的窟窿？
其次，要算经营性现金流的情况。有收入不代表有利润、有利润不代表有现金流。有好的经营性现金流，才是安全、健康的代表。所以要看现金周期、要看应收与库存的周转、要看现金利润比。还要分析到产品与客户，看到具体的影响。
再次，要算到投资回报。不论是重资产还是轻资产运营，都有各种投入，产出如何，要计算要判断要改善。比如固定资产投入大的企业，要关注固定资产的投资回报，也就要关注设备的利用率产能的利用率资产的周转；比如轻资产运营的企业，就要关注费用的投入产出，尤其是电商企业，千万不能按GMV计算投入产出比，而是要以收入、毛利甚至利润、现金流为基础来计算投入产出、投资回报。
而且在看到企业上、下半年的节奏，最好的状态当然是上下半年均衡发展，但不少行业有淡旺季、市场节奏的问题，这就要对照检查，如果去年上半年完成了全年的45%，而今年上半年只达成了40%，就要特别紧张，下半年能够追得回来吗？
②挖到根源：从表面现象问下去三到五层，搞清楚差距的真正原因，许多公司在经营分析，都是对现象的再一次拆解而已，只是数据层层、会计层面的再解释，而不是根本原因的拆解。比如，销售为什么没达成，因为某个区域差了、某个客户差了、某个产品差了，如何如何，这是会计分析、数据分析。为什么是这个区域、这个客户、这个产品的差距，才能到根本原因。
比如，收入有缺口，在各个产品、各个区域、各个渠道、各个单元的情况如何？哪里缺口大、哪里缺口小？如果收入总体达成了，也不要大意，各个产品、各个区域、各个渠道、各个单元是不是都达到了？
比如，毛利率为什么没达成，因为价格变低了、某项原材料涨价了、某个摊销变多了、某项人工变高了，这也是会计分析、数据分析；为什么价格变低了，是当时预计错了还是临时调整？有没有预案？原材料涨价了，是突发的还是提前能够预测的？能不能降低损耗？某项摊销变高了可能是因为加了设备，但加了设备不应该提升了效率减少了人工吗为什么没有要其它地方体现出价值？
比如，利润达成了，各个板块是不是都达成了？各个项目的损益是如何？哪些是正贡献、哪些是负贡献？这笔账，要拆开来细算。尤其要提醒的是，在整体达成的情况下，一定要拆开来看。是成本下降毛利提升的影响，还是规模扩大的影响，还是费用节省的影响？是真正节省了还是为了短期利润达成而捂着没花？背后的各项原因是什么？
比如，现金流的情况，同样要分析到产品、客户、各个单元，看到是哪些影响因素。
比如，电商企业要计算到各种费率，要计算重要的推广费用、人员费用、广告费用的ROI，如果不达预期，则要拆开来计算、分析。
这些要层层深挖，找到根本原因后，再进行能力分析，一定要多从自身找原因，不要在“环境不好”这种正确的废话上转圈。
现在经济环境不好，可为什么仍然有那么多好的企业与品牌？为什么那么多企业能够穿越周期？很多团队因为能力、愿意、见识、部门墙的多种原因，找不到根本原因，导致企业内部的经营、管理越来越复杂，慢慢演变成官僚组织、扯皮组织。
③找出关键：不靠感觉不靠争论不靠现象层面的观察，要深入到各项经营数据，看变化看比例看影响，哪些差距最大、对经营质量影响最大，哪里就是关键。多年前在一个客户的现场，某位老板说，过去总听到某标杆企业的专家布道，要抓住关键矛盾的关键部分，但一直不知道怎么做，专家也不知所云，看到你们给我们做的经营分析框架、看到经营报告，我们就一目了然了，而且大家快速达成共识。这就是数据的魅力。
比如，毛利的影响，涉及到成本、价格、结构等，不能眉毛胡子一把抓，什么都去管；不同的区域不同的客户不同的产品，有不同的表现，有的完成有的没完成；有的这个问题有的那个麻烦…，实属正常，影响最大的、差异最大的，才是要盯的关键项。不能盯着所有问题，还是要盯着机会，问题总是存在的，不抓住关键，就会浪费在无效的动作上。
比如，一众新产品中，哪些是战略性的产品，其经营情况就要特别关注，普通产品可以放一边。新市场中，战略性市场就要特别关注。收入虽然达成了，但是战略性产品战略性市场没有做好，也要认真分析，不能放过。
④确定战略：根据分析做出决策，下半年，哪些动作要进行调整，哪些板块要加大资源支持，哪些地方要调头换挡，哪些方向与组织要调整。有必要的话，目标、策略、组织、预算该调就得调。从来没有什么预算不能调整、预算要刚性的”僵化“理解。有些是看到机会与可能性，要调高；有的是实在出现，要调低。但要注意的是，原则上，如果是调高目标，不应轻易调高考核底线，而是多用激励的方式，鼓励超额创造；而若是调低目标，则不应轻易调低考核底线，留一个”观察期“，避免内部保守。这些关键的调整不跟上，不只是错半年，而是会错过下一年。
在半年度的经营复盘中，对一些战略性的项目、指标就要特别关注，比如前面提到的一些战略性的产品与市场，是否按期推进。另外一个重要的是面向战略的能力，比如人效、交付周期、研发周期、ROI、产能利用度、店效坪效、转化复购客单、战略客户大客户VIP占比等，这些指标要重点分析。
总之，半年度的复盘要牢牢围绕“有利润的收入，有现金流的利润”展开，杜绝简单粗暴的GMV观念、收入观念、规模观念，坚决贯彻看现金流的财经思维、经营思维。坚决识别肌肉型的增长、脂肪型的增长和肿瘤型的增长（德鲁克的警告：增长≠成长）。
不论是数据，还是展望，都要围绕这个核心来展开。同时，更重要的，因是要分析到能力。
因此，必须要打开到最小经营单元，也就是创造价值、创造利润的最小单元。
复盘要有四个维度的对比
半年度的复盘至少要建立四个维度的对比：
看变化看趋势看差距看位置
这里特别再强调两点：
一是分析到经营效率。这是普遍被忽视的“经营底层”。从效率指标的分析，才能更清晰地看出经营质量，是“新质生产力”还是“低效生产力”，通过效率指标基本能够判断出来。在现在的经济形势下，规模的变化的确有不可控的因素（虽然企业要努力追求超越变化），但规模大了不一定就是安全了，规模下降了也不一定就是焦虑，经营效率才上说明问题的关键。经营效率在改善，下降也可接受，经营效率在恶化，增长亦值得警惕。
任正非在2001年就提到人均效益
二是要对比行业、对比行业标杆。如果是落后了，要分析落后的原因；如果是领先的，要看是不是更加拉开了距离。曾在某个客户的半年度分析中，其数据显示同比增长30%，而行业头部的增长是10%，他们很是兴奋，觉得大大领先于行业标杆的速度。但是细算之下，行业标杆的规模是它的五倍。这种增速看上去是三倍，但差额并不是缩小了，而是继续拉大了（标杆半年增长10亿，它增长6亿，拉大了4亿）。
复盘要拆解到最小经营单元
我们这近十年，只专注一件事，就是做全面预算管理顾问，很多人以为以做财务管理，是给财务部做顾问，其实是帮老板、一号位做顾问，帮助公司做从战略到执行的全体系辅导。
关于“从战略到执行”这些概念也不新鲜，许多模型、课程、方法论，但是我们给客户很不一样的感受，就是听得懂、可落地、可执行、有效果。其中一个很重要的动作，就是拆解经营单元，拆到创造价值的最小单元。
很多方法论，停留在总部；很多数据，停留在大数上；很多分析，都看不出具体问题。就与此有关。公司的业绩与价值，不是一大招憋出来的，是在无数个细微之处创造出来的。不深入到这种战略一线，怎么可能做出正确的决策？
注意，这不是简单的阿米巴模式或者经营承包制，也不是常规的深入一线，是经营的“从战略到执行”真正到了最小利润单元，也就是最小的、最合适的能够算到利润的单元。
到了这个层级，各种分析就更加清晰、更加具体，对问题的要因也基本能够一目了然，解决方案也并不复杂，只是时间、能力与资源问题了。
更重要的是，通过这种方式，经营能力才能根植到最小单元，才能产生一批经营者经理人，只有有了这种作战群体，企业的可持续发展、高质量经营才能变为现实。
所以，复盘不是高高在上的管理层形式会议，而是深入最小利润单元的作战分析。
真正有用的复盘，必须从最小经营单元开始，一路往上汇总。特别注意的是，这些最小经营单元，可能是内部真实的组织形态，也可能是经营分析的维度与科目。
+ 产品维度：哪个产品赚钱？哪个产品不赚钱？产品的损益结构发生了什么变化？把经营质量分析到产品端，把产品经营模型搞清楚。
+ 客户维度：哪些客户在增长？哪些客户在流失？客户的损益结构发生了什么变化？客户收益变化如何？把经营质量分析到客户端，建立客户的经营模型。
+ 区域维度：哪个区域完成得好？哪个区域完成得不好？区域的损益结构发生了什么变化？把经营质量分析到区域端，建区域的经营模型。
+ 渠道维度：哪个渠道表现好？哪个渠道表现差？渠道的损益结构发生了什么变化？把经营质量分析到渠道端，建立渠道的经营模型。
上述一些分析指引，供参考
然后再在内部进行横向的比较与分析，每个指标都有好的、差的，好的能不能复制、差的能不能解决？“抓两头、带中间”，这样到了最小单元的数据，才是真实的数据、才是更有效的数据、才是能够解决问题的数据。
一个大数据，很多时候是被“平均”过“总结”过的——问题被掩盖了，亮点也被稀释了。
复盘要建立经营模型，从过去看到未来
在企业的经营中，“模型”很重要。很多经营者做了很多年，换个产品、换个渠道、换个区域，或是换家公司，就完全变样了；或者一旦中途有点市场与人事的调整，就要从头再来。这就是只知道做事，而没有“模型”的一个通用症状。
很多公司也是这样，各种开会、各种数据、各种分析，但是整理不出几类核心模型，于是每天每月每年都不断在重复各种动作、重复各种会议、重复各种分析，总是有解决不尽的问题。
慢慢的，这样的开会，开完会就没下文了。因为马上又有其实问题出来占用了。
经营分析必须从显性的层面看到隐性的层面
因为没有经营模型——数据讲完了，但没有人知道“接下来该怎么办”。
什么叫经营模型？一言以概之，就是把损益表建立到“产品、客户、区域、渠道”等各个经营维度，建立到培育、成长、成熟等各种业务维度，建立成一套可追踪、可预警、可行动的管理框架。
比如，这个产品的快递费率过高，是无论如何也不能盈利的；这个渠道对产品毛利是有要求的，低毛利产品怎么做也是死路一条；这个区域的产品竞争力弱，再怎么做广告投放也是没有意义的；这类客户对交期更为关注，怎么去降本也是打劫不了他的；这个业务的核心是商品周转，不改善这个方面，其它花哨的动作都是徒劳；某个产品不是市场的主流，再怎么做都不可能获取多大的规模；如此等等，都是我们这么多年在企业的月度经营分析中常见的现象，但是真正能够引起重视、有效解决的，并不多见。
复盘要从模型看到今年、看到明年
通过对上半年的复盘，优化好、调整好经营模型，就是对下半年的改善指引，更重要的，就是做战略规划、明年计划的“导航仪”。
很多公司做了一二十年，并没有能力的提升，遇到风险一样扛不过去。因为他们是二十年如一年，每年都是低水平的重复。我们看那些最近几年倒下的巨头，也可以看到这一点，他们在经营是没有进步的，高管团队是不称职的，都是苦劳的累积而已。
没有总结到模型、没有模型的改善，没有有效的沉淀，每年都是重新开始、都是针对现象讲现象，培训新人新干部也非常麻烦，所以就没有“积”而且“累”，人仰马翻，当然也就无法穿越周期。
在一个电商客户的项目现场，我们提出一个方法论对他们非常有启发，尤其对当下这种迭代快更新快的市场节奏下，如何以内部的能力有确定性应对外部的市场的不确定性，极其实用：
“日执行、周复盘、月分析、季迭代”
其核心就是要建立从主到次、从上到下、到产品、到渠道、到区域、到店铺的各个维度的经营模型。不能检验与提升，再把能力又揉入到模型中，就越来越强大。
三、半年度组织调整：为什么比年底调整更重要
绝大多数公司的习惯是：年底才做组织和人事调整。但这个习惯，其实是错的。
年底调整的三个问题
1. 时间太晚：到年底才发现组织不行、干部不行，一年已经过去了！
很多人会说，没有一年，不能做出评价啊；不到一年调整组织与人员，干部不服啊。可是有没有想过，组织的目标是完成业绩，而不是验证谁行谁不行。到年底给某个干部评价一个“不合格”，再去做调整，业绩的巨大亏空谁承担？
2. 预算衔接尴尬：年底调整组织与团队，原来的计划“认还是不认”？
原来的团队做了规划，新的组织、新的团队上任，要不要执行？执行吧，前面的组织与团队都调整了，说明之前的不行，肯定不可能还按老样子搞；不执行吧，又要重新来一次，浪费时间、错过节点，如是左右为难。
3. 重大时间被春节延误：新组织新团队也会手忙脚乱！
1月份再调整，1月或2月过年，往往要3月才进入工作状态，再做计划做部署又要两三个月——一眨眼半年没了。这样匆匆忙忙，既是结束又要开始，整体节奏大大往后拖，在这样一个争分夺秒的时代，不是自己主动把机会搞没了吗？
半年度调整的三大价值
1. 6个月足够判断组织与干部行不行
半年时间，已经足够看清一个组织动作、管理者的真实水平。当然，这需要建立在一定的从目标（预算）到执行的体系上，尤其是要认真执行月度经营分析，贯彻“又月为单位的经营”，这样通过五六次经营分析会的盘点，看了五六次经营数据，这个组织、这创战纪营团队，行还是不行，应该是比较清楚的了，根本不需要这个模型那个测评，更不需要搞什么述职。建立了这种清晰的体系，不需要左观察右观察，该调就调，不要拖。
我们讲的调整，当然不是折腾，是对没有完成业绩、原因不清晰、措施不得力、认知有问题的组织与人事进行调整，这种人几乎也不可能在下半年有什么突然变好的可能，为什么不调整呢？
2. 下半年还有补救的机会
曾经在一个企业，到了5月份的时候，我们就建议换掉其中一个事业部的总经理，一把手比较为难，公司也从没有这个时候换过客观高的人员，替补人员似乎也不那么令人放心。我只说了一句话，他就决心换了：继续让这个人干，下半年不可能好，换另外一个人干，下半年可能好。而且，新人上任，大概率会更好，因为至少积极性会更高。结果也证明果然是这样。
所以，7月份做调整，至少下半年新组织新团队还有机会追赶一下业绩，而不是保持差的趋势。
3. 方便新团队做下一轮规划
我们强调“一年之计在于中”，要做到经营节奏上领先半年，如果年中调整到位，新组织新团队可以全新开启一个正常的规划周期，从三年五年规划，到年度经营计划，再到年度预算与预算分解，哪怕今年业绩不大可能改善，至少明年怎么打可以更清楚，这也是重大的价值。何况，新组织新团队规划自己做、预算自己，来年执行自己搞——规划是他们自己做的，执行起来才会真正负责任。
4. 适当增加团队的危机感
市场竞争如此激烈，安安稳稳的团队怎么可能应对变化？优秀的企业从来不保障每一个组织、每一个干部的稳定，而是鼓励价值的创造，做好价值分配。因此，必要的“危机感”是企业前行的重要动力之一。一个安安稳稳的企业，是不可能穿越周期的。
到年底再调整，尤其是到年底往往左右为难而不怎么调整，也就给了一些能力绩效普通的干部以巨大的生存空间。半年度的调整，对经营者对经营团队当然造成不一样的压力，这种压力是必要的，也可以驱动他们尽量创造好的价值而不被调整。对公司而言，也不是为调整而调整。
四、半年度启动战略规划：节奏不能乱
很多企业的战略规划与年度规划，往往到年底才进行，几乎没有人觉得有什么不妥。然而他们忽略了一个重要的现实是，没有充分的时间，怎么可能做好一份高质量的规划与计划？市场化企业的规划与计划，也从来不是纸上谈兵，领导们座谈座谈、干部会研讨研讨、会议室交流交流、字面上写写划划就能够做好的，而是需要在调研市场、研究竞争、走访一线去进行验证的。
很多企业就此陷入一个战略规划与执行的恶性循环：因为没有足够的时间与精力做出一份好的计划，所以无法指导出好的预算编制与资源配置，因此预实偏差大过程中变成了两张皮，于是导致大家对规划与预算不重视，加上全年无休地过程救火而分不出精力做规划与预算，因此做不出好的规划与预算…
不论上半年是何种状况，规划与计划都要从半年度开始。更重要的还是不是规划与计划需要时间，而是预算编制需要更长的时间，规划计划越早，留给预算的时间越充足，而预算才是战略执行中从“谋”到“动”的关键环节。
所以，半年度的经营复盘，还有一个很重要的目的，是导向战略规划，这可能是许多企业忽略了的。
从执行细节上看，要回顾过两到三年的战略目标与完成情况，要回顾重大战略事项的执行情况，要分析资产与投资的情况，要看到关键的亮点与差距，要面向未来进行组织与经营人才的检视…，这些，都是面向做半年度经营复盘的不同之处、深入之处。
战略规划的节奏
+ 7～8月：战略研讨与规划时期，要基本明确未来三年的方向、目标与关键策略，重点解决一个导向问题：战略不是有什么做什么，而是缺什么补什么。
+ 8～9月：年度经营计划，关键是确定下一年度的整体目标、子目标与各项策略，确立十项余项重大工作，重点是补足能力，要关注能力指标。
+ 9～12月：针对经营计划做好资源配置，在此过程中盘点现有的能力与资源，通过严谨的财经逻辑，对业务计划再进行验证，这是一个与计划互动的过程。
+ 12月：预算定稿、经营绩效方案定稿，至少要让经营者能够算到下一年经营目标达成与其奖金的关系。
这个节奏的核心，是要做到最小经营单元——让一线的经营单元也参与到这个从规划到执行的循环，而不是从上到下下目标、层层下指标。这也是很多公司战略执行不佳的关键原因，没有基层作战单元的参与，上面说下面执行不力，下面说不知道上面在想什么。
化小核算单元，让每个经营单元都有自己的目标、自己的预算、自己的激励——这才是真正的战略规划，这才是真正的作战单元，这才是真正的现代高能组织。
需要提醒的是，所谓“财经逻辑”其实一点也不复杂，甚至并不需要多么专业高深的财务知识，核心就是从收入看到利润，看到现金流，看到资产投入。在许多企业，有专业的财务人员与团队，反而做不好预算；有科学的一号位，反而能够做预算做得明明白白。
对一号来说，去多看一些优秀企业家关于财经的理解，远远好过去研读财务书籍、听财务专家们讲会计。
规划与计划要导向“创新”与“效率”
我们认为，企业的持续成长、穿越周期、基业长青，离不开两大核心：创新与效率。两者必居其一，而两者若都能够做到，一定是世界一流。
当然，对这两点，也没有绝对的指标，更不必因此而妄自菲薄。过程中可以设定阶段性目标，比自己好一点、比同行好一点，也就可以不断精进。
因此，在战略研讨与规划中，我们常关注的，听起来有没有让人眼前一亮心头一震的东西？先不管对错是，这种感觉一定要有。这是“创新”，是企业经营中最大的杠杆。
但是需要提醒的是，创新不只是技术层面，也包括管理。
企业是经济组织，要遵从经济学原理
举个某企业的真实案例，某任总经理，五六年时间把经营规模从几亿带到百亿，而且市场占有率高、产品单价高、客户满意度高、行业不断洗牌对手不断退出、价值链的盈利能力都很强。关键是这个过程中，整个经营团队也没有累到不行，而且培养了许多优秀经营人才。后来换一任总经理，堪称全年无休的劳模，星期天干部没上班可能周一就会被他时不时痛批一顿，面对干部委屈地说“没有通知星期天加班啊”，他的“名言”是“也没有通知星期天不加班啊”。在他的辛苦操持下，带着团队夙夜地辛勤劳累，但结果却是市场占有率下降、产品单价下降、被竞争对手超过、新进入者越来越多、价值链的盈利能力变弱。
回顾那位优秀的总经理，做了什么能够实现年均60%以上的增速？就是业务战略上，从一个品类扩充到多个品类。单个品类增长空间有限，而多个品类每个品类一二十亿，五六个品类都能够有上百亿，那些年几乎每年扩一个新品类，与此相适应的创新型的设立了产品公司制，形成多个产品公司+内外销营销平台的组织创新模式，许多品类三两年就能够做到市占率第一。经营战略上，则提出“从五低到五高”的转型。如从低端到高端、从低价格到高价格、从低成本到高成本、从低品质到高品质…，这样敢于加价格、加成本、加品质，放大量的价值，产生丰厚的利润又用于价值链的分配、用于研发、用于扩品类，内部、外部的积极性都很高。这就是精准把握市场趋势，在组织上、品类上、经营上进行创新，找到“杠杆点”，同样的投入，产出大大提升；再加上资源投入，就出现爆发式的增长。
反观后面那位错失好基业做得越来越难的总经理，则完成是背道驰，一味盯着生产端降本增效，把五六个产品公司整合成大一统的工厂，压缩上下游空间，结果价格走低、品质变弱、研发不济，内部风格越来越严格，都看着总经理脸色；外部的经销商供应商的空间也越来越弱，整个价值链绷得很紧。这样的情况下，创新创意也就越来越少。后面也不断更换总经理仍然无济于事。甚至出现一些低级失误到堪称弱智的场面：某个短视频为了宣扬保障消费者权益而只退不换的“好政策”，于是特意现场展示了工厂里堆积如山的“退货”，不少评论直言“怎么这么多退货”的…
效率的本质，就是投入产出比。提高经营效率，就是不断提升有限企业资源下的回报扩大。在当下这种经营周期，企业必须从资源驱动转为效率驱动（技术创新行业或阶段，则还是创新为主，更需要投入资源，许多创新性行业就是如此）。
企业家是能够让有限资源产出更多的人物
在过去，经营效率指标的缺失，是一个巨大问题，这些年许多知名企业出问题，背后都是“大而不强”的假象。但“效率”的影响缓慢，不直接，很多经营者关心业务、规模、销售这些显性的东西，对效率这些陷形的不注意没感觉。不细致观察与诊断，往往不以为然。许多企业到年底 算账，才发现许多看上去的好生意，其实不赚钱；有利润却也没有现金流，一大堆应收与库存，等等。
在人效的重视程度上，更是糟糕。很多公司现在逐渐陷入人效不高、工资不高、素质不高于是人员多、工资低、状态差的怪圈，很难改变。
我们在指导客户的战略规划中，参与业务细节并不多，但关键就是强调要在战略规划中确立经营效率指标，也就是人、财、物的效率，要从效率看出过去经营的问题，未来一定要做到效率驱动。
很多公司的战略会，开成了“务虚会”，就是因为没有创新突破点，没有对效率的拷问与设计——大家说了一堆大词，散会之后该干嘛还干嘛。
战略规划的基本功，易学难精。看起来简单，做好很难。但正因为难，才值得认真做。
激励要跟上：激励机制是核心动力机制
战略规划和组织调整之后，最关键的一件事是：激励要跟上。没有合理的激励，再好的战略也落不了地。或者说，没有好的激励，经营团队怎么样可能产生做得更好从而制定更好更高目标的动力？
在不少公司，对“价值创造、价值评估、价值分配”的道理耳熟能详，但是在细节上却无从操作。许多企业的经营者，不到年底不知道能拿到多少薪酬与激励；价值创造大的没有多少回报；算不清楚激励是否合理…
在标杆企业，到了年底，下一年度的预算下发，经营责任制同步下发，经理人就能够算到自己下一年干到什么程度、拿到什么经营结果，就能够拿到多少奖金激励。因为年度激励是一个清晰的算法，“利润X计提率X考核系数”，最终按结果论英雄，不会多也不少少，绝对兑现。在这种情况下，他一定会带着团队拿到最佳结果。
有些公司，干到一年结束，分到手才知道有多少奖金，全年过程中不知道自己年底会得到什么样的待遇，于是大概率也就只是正常的工作、正常的努力。
有些公司，干多干少收入差不多，可能多干出50%的业绩，但收入可能也就浮动5%或10%，在这种机制下，如何能够让大家“只要干不死，就往死里干”？
有些公司，奖金不是与经营结果强关联，而是可能与资历、年龄、信任、报告等相关，于是更多的人去攀附关系、去煎熬资历、去修饰报告、去建立人情，而不是去做好工作。
有些公司，“安稳”的中后台干部，拿得比“波动”的前线人员多。这会导致大家不敢去做业务、中一线，想办法坐后台。我们去到客户里做调研，会看高薪人群的前线与后台的人员比例。比如公司年薪50前100位的人员，前线的（经营单元负责及各级营销、产品、区域等负责人）有多少，后台的（职能型干部）有多少。工资成本不是最重要的，重要的是，高薪人员大量在后台，就会出现职能指挥业务的状况，这可能是致命的。
激励设计的基本原则
1. 激励要导向战略，进行准确的价值测算，价值创造在哪里，价值分配就应该在哪里
这不是一个人力资源的命题，是一个经营的命题，一号位要主导，财经部门是主力，人力资源部门则是统筹薪酬政策、内外部薪酬水位做出综合方案。谁真正创造了价值，谁就应该拿到相应的回报。这是最基本的原则。
2. 要重点激励经营者，这是发动机
在具体的业务层面，不同公司有不同的重点，有些是技术引领，有些是规模经营，有些是关系营销，可以根据业务重点对激励资源进行倾斜分配。但有一个各个企业都要关注的核心人群：经营者（经理人）。
经理人是核心人才资产，激励一定要围绕这个核心来开展。他们被调动了，整个组织都不一样了。任正非说，“二流的技术，一流的管理，会变成一流的技术；一流的技术，二流的管理，也会变成二流的技术”，这就是管理的价值，主要是体现在经营者身上。宁高宁说，一位好的领导者（经理人），走进一个房间，空气的味道都不一样。
企业要梳理出内部的经营者，这又与内部的利润单元、作战单元相关，很多公司只有一个利润中心，所以经营者也就只有一个人：老板，于是许多人都是各自为战的割裂的职能人员，缺乏权责利匹配的经营者。
3. 经营者要拿得到，也要输得起
经营者做得好，应该拿到足够高的激励，但干得不好，也应该接受“失去”。有奖有罚、有多有少，才是真正的经营者机制。经营者如果连这个风险认知都没有，需要高固定少浮动，很难带领团队持续创造价值。因为，奖励是杠杆，是风险回报，不是安稳的工资福利。有些公司只奖不罚、只升不级、只多不少，这不是大方，是激励设计能力的无能。
4.形成“战略管理-预算管理-绩效管理”的闭环
通过半年度的复盘，也要测算一下各级经营者、团队，大概能够拿到多少年度奖励。把公司的经营复盘、KPI的评分与经营者经营团队的年度收入一起综合来看，让大家看到大局与局部的关系、公司收益与个人收入的关联、业绩好坏与收入高低的逻辑。对于一些进步大的，还可以预发部分奖金，以直到示范激励效应。
通过这样的执行，形成“战略-预算-绩效”的闭环，受益者会看到“制定更高目标、获取更多资源、争取更大可能完成任务、获得更好个人回报”的“更快完成高目标、更快获得高回报”的关联，这个逻辑一旦打通并建立信任，又有利于他们去规划、制定更高更好的下一阶段目标。
五、半年度复盘是考察干部的好场合
半年度经营复盘，不只是看数据，也是看人。
“业绩是能力的变现”“指标是能力的体现”，各项数据，是做出来的结果。真正抛开不可抗力这类外部变化，数据好，说明人的能力强；数据不好看，大概率说明人的能力弱。
通过复盘，让能干的人继续用；不能干的人，要果断调整——这是半年度组织调整的数据基础。
更重要的中，通过半年度的复盘，是比很多正式组织的“述职会”更好的评估与述职。标杆企业过去几十年，从来不搞述职，但对干部尤其是经营者经理人的评价，还没有哪个公司比它做得更好。其秘诀，经营分析会就是极佳的评价述职场合。上一期的结果，能不能讲清楚，问题是不是搞清楚了；各项改善措施，是否清晰？从一把手到经营团队员，能不能讲清楚这些关键，再通过下一期的经营结果 来验证他们之前的分析判断、执行落地是否有效。这哪还需要什么专门的述职呢？
我也参加过不少公司的述职项目，基本上没什么意义，人力资源部门也累得够呛，一众高层评委们到最后也不知道到底应该打多少分合适。在我们的客户处，许多这类管理动作都精简掉了。
当然，不是说，仅凭半年度的经营复盘就对经营者（经理人）作出评判，而是此前也有上半年每个月的经营分析会进行综合考察，同时，在半年度的经营复盘上，也要加强对报告者的要求，就是要看到下半年，同时要对明年有所思考。将这些信息综合起来，做出判断。
不少企业的问题是：评价人调整人，没有数据支撑，靠感觉靠印象。调与不调都是难题，产生了各种人际状况。谁行谁不行，不知道什么说了算。
结合半年度复盘这个机会，不能只是公司整体层面来做报告、做分析，各个经营单元的一把手都要进行报告分析，同时涉及到各类问题还要相应的团队成员做补充，以此对这些经营单元的经营者进行经营思维经营能力经营结果的评判，这是最好的述职。
同时，一号位一定要从整个公司的经营结果去检验、看待各个部门的工作，坚决不允许出现公司绩效不佳但各个部门报告起来好像都很不错的现象（这种情况并不少见）。各个部门做报告分析的，不能在部门范围内谈工作，一字不漏要接上整个公司的经营，谈本部门在其中的贡献与影响。整体的经营结果不达预期，所有部门就都要检讨，要把帐清楚。
结 语
半年度复盘，不是走形式，是三个实质性动作的窗口期：
第一，经营复盘——看数据、找问题、建模型，看到利润、看到现金流，看到经营、看到效率。
第二，组织诊断——从业绩看到能力、看到组织，筑就经理人良将如潮的组织基础。
第三，战略规划——从公司级到最小经营单元，层层规划层层验证，让经营节奏领先半年。
这三件事连在一起做，才是真正的半年度复盘。分开做，或者只做一样，效果都会大打折扣。
至于半年度复盘的时间，不是那么重要，以准备好为关键，过高反而不宜，因为有许多准备工作要做，有许多资料与数据要整理分析，还有许多工作要做安排部署。一般可安排在7月中下旬或8月上旬进行。有一些企业也可以先安排7月中上旬开经营分析会，再增加一次半年度经营复盘。
总之，怎么有用，怎么有利怎么来。
半年度复盘，看起来是“数据分析”，本质上是“能力评估”。
半年度复盘，看起来是“业务判断”，本质上是“组织诊断”。
半年度复盘，看起来是“总结过去”，本质上是“布局未来”。
错过年中这一两个月，相当于错过一整年。
在《美的稳健增长法》一书中，有美的如何实现品类扩展、如何做好预算、如何开好经营分析会、如何做好经营绩效评价的详细说明，大案的内部真实案例、做法、表格、方法可供参考。
