杨斌与彼得·沙因对谈谦逊领导力，探索中国企业转型、代际与文化挑战下的创新之道。
原文标题：谦逊领导力的中国实践：杨斌与彼得·沙因深度对话
原文作者：认识管理
冷月清谈：
首先，讨论了领导力从权威向谦逊的转型，强调在保留层级效率的同时，通过“二级关系”促进创新，并以华为的轮值董事长制度为例进行了分析。
其次，详细区分了健康的协作关系与功利性“拉关系”的本质差异，指出前者建立在信任和利他基础上，后者则可能是操纵。
针对“Z世代”员工，嘉宾提出管理者需以谦逊态度学习新技术，并建立制度化倾听机制，将年轻人的“Doomer”状态转化为“Bloomer”。
在家族企业传承中，谦逊领导力被视为打破父权桎梏、通过“谦逊问询”重建信任的关键。
对话还探讨了在疫情下如虚拟办公环境中如何保持“数字谦逊”，倡导将他人视为“全人”的情境谦逊。
针对国有企业和事业单位，指出谦逊领导力并非弱化权威，而是通过发展“同事之谊”、建立心理安全来促进创新。
面对职场“内卷”现象，文章提出需从文化根源改变竞争观念，转向群体共生，并建议将健康关系纳入定性评估。
在全球化背景下，强调中国企业“走出去”时需秉持“美人之美”的跨文化谦逊，通过“文化岛屿”促进理解与协同。
最后，为个人实践谦逊领导力提供了具体路径，如从“关系映射”入手，投资于工作背景而非仅仅工作内容，并建议增加非正式互动，促进二级关系形成。文章核心阐明，谦逊并非软弱，而是一种能够释放组织创新潜能、构建可持续竞争优势的强大领导力，强调投资于人际关系和理解工作背景的重要性不亚于关注工作内容本身。
怜星夜思：
2、文章里提到了“开放”和“透明”的区别，说健康的二级关系要基于信任和利他。但实际工作中，我们怎么把握这个度？比如在跟同事或领导沟通时，怎样做到真正的“开放”又不被人觉得太直白，甚至被误解为没心眼呢？“拉关系”有时候也挺复杂的。
3、文章里说90后、00后可能表面“Doomer”，内心却渴望被尊重和善用。除了多听他们说话，我们作为管理者或者老同事，还能做些什么特别具体、又不会显得很“官方”的举动，去真正打开他们的心扉，让他们从“躺平”状态变得“蓬勃生长”起来呢？
原文内容
内容来源 | 本文整理自机械工业出版社《谦逊领导力2.0》新书分享会，清华大学杨斌教授与彼得·沙因教授谈话实录。对谈嘉宾：彼得·沙因、杨斌 主持人：徐中
在《谦逊领导力2.0》新书分享会上，清华大学经济管理学院教授杨斌与作者之一彼得·沙因（埃德加·沙因之子）围绕中国企业管理中的实际问题展开了一场长达四小时的深度对话。主持人徐中博士提出了十个切中要害的问题，引发了两位嘉宾的精彩讨论。以下为本次对话的详细内容整理。
一、领导力转型：从权威到谦逊的跨越
徐中首先提出问题：在《从权威领导到谦逊领导：企业的转型阵痛》一书中提到，领导力是关系的产物，而中国传统管理中等级权威仍然占据主流。企业如何在保留层级效率的同时培养二级关系？华为的轮值董事长制度是否提供了本土化参考？
杨斌教授指出，中国企业在不同发展阶段需要不同的领导方式。小型团队时期并不强调等级，但随着组织规模扩大和规范运行，层级结构变得必要，这不仅是中国企业的特点，西方大公司也是如此。然而，当前创新更多发生在组织基层而非顶层，年轻一代对创新的贡献越来越大。以AI企业为例，许多创新都来自刚刚毕业的年轻博士，这些年轻人在掌握新工具和技术方面比年长的高管更具优势。
杨斌强调，谦逊领导和谦逊问询对促进创新具有重要意义。如果不是谦逊领导，员工的积极性、主动性和创造力就会被抑制。他特别赞同沙因教授关于二级关系（个人化关系）的观点，认为信任和个人化应该是创新的"孵化器"。华为等创新企业最重要的特点就是让创新在不同组织成员中都能发生，避免"听老板的话"的单一模式。这些企业本身就是谦逊的组织，鼓励员工不要总是听从老板的话，要自己尝试创新。
彼得·沙因则分享了瑞士化学公司Siba Geigy（现诺华公司的前身）的案例，该公司早期就实行高管轮岗制。这种轮岗制度象征着管理者之间建立关系，当轮岗到新岗位时，他们不仅带来新视角，还能与前任建立合作关系，几乎像是两人共同承担一个角色。通过这种机制，新任者可以向前任学习经验，避免错误，从而促进整个组织的协作和知识共享。
沙因指出，美国企业很少实行这种轮岗制度，原因可能与美国文化中强调专业分工有关。在科技公司，让微电子专家轮岗到会计或人力资源部门确实存在挑战，因为不同领域需要专业知识。然而，他认为轮岗是一个健康的概念，能够有效打破信息孤岛，促进组织学习。
二、关系边界：健康协作 vs. 功利社交
针对中国职场中常见的"拉关系、讲人情"现象，徐中询问如何区分健康的协作关系与功利性社交，管理者该如何把握人性化的尺度。
杨斌强调，二级关系的出发点有本质区别。中国职场中常见的"拉关系"有着明显的利己动机，将他人视为实现目的的工具或踏脚石。而真正的二级关系建立在信任和利他基础上，既追求"心和"而非表面和谐的"面和"。这种关系允许健康的冲突和对质，而不是为了维持表面和平而牺牲真实想法。杨斌进一步区分了影响（influence）和操纵（manipulate）的差别：健康的二级关系是相互影响，而功利性关系更像是一种操纵。他引用彼得之前关于权威（authority）与影响力（influence）的区分，指出很多"拉关系"行为实际上是一种操纵而非真正的影响力。
彼得·沙因用生动的比喻说明：功利性关系就像缺乏润滑的齿轮，或者计算机中硬编码的API接口，缺乏灵活性。在谦逊领导力中，他们经常讨论透明（transparency）与开放（openness）的区别：透明是同意分享信息，但仅限于已约定的信息；开放则是为了共同利益而分享信息，是一种开放的API。沙因强调，当人们谈论组织透明度时，他总是很谨慎，需要问清楚他们指的是真正的开放还是有限的透明。在中国关系文化的背景下，这种区分尤为重要，因为很多所谓的"关系建立"实际上是在没有充分同意的情况下分享信息，这不符合谦逊领导力的原则。
两位嘉宾都认为，健康的二级关系应该建立在相互尊重和真诚的基础上，而不是功利性的交换。这种关系能够促进组织的创新和协作，而功利性关系虽然短期内可能带来个人利益，但长期会损害组织健康。
三、代际共创：管理 Z 世代的谦逊之道
对于90后、00后职场"叛逆"问题，徐中询问如何用谦逊领导力破解这一难题，是否需要调整绩效考核体系。
杨斌指出，最近中国影视作品和社会媒体中频繁出现的年轻人自嘲为"牛马"的现象，反映了年轻一代内心深处渴望被平等对待、被尊重和善用的强烈需求。与改革开放初期物质激励为主不同，当代年轻人的父母相对富足，能为子女提供一定支持，这使得年轻人不再仅仅为了生存而工作，他们更追求工作的学习性、成长性和人际尊重。
杨斌提出一个有趣的观点：年轻一代表面上可能表现出"Doomer"（悲观消极）的状态，戴着耳机对世事漠不关心，但一旦打开心扉，他们可以转变为"Bloomer"（蓬勃生长）。他建议组织中的中年管理者应该以谦逊态度向年轻一代学习，特别是在AI等新技术领域。现在的五六十岁管理者可以向二三十岁的年轻人学习新技术，这种代际学习应该成为组织的宝贵财富。
彼得·沙因则强调建立制度化倾听机制的重要性。他介绍了"群体卫生"（group hygiene）概念，建议在会议前后设置固定环节：会前进行"签到"环节，让每个人分享想法和感受；会后进行"加号/三角形"反馈，讨论会议中哪些部分有效、哪些需要改进。这种制度化倾听能让年轻员工感到被重视，提高心理安全感。
沙因特别分享了美国海军航母的案例：当一名年轻水手犯错导致价值数百万美元的飞机面临风险时，航母指挥官没有简单依层级制度惩罚，而是亲自与水手一对一交流，了解情况并共同寻找预防措施。这种重视信息而非单纯强调等级的态度，体现了真正的谦逊领导力。通过这种对话，不仅水手学到了教训，指挥官也获得了改进操作的重要信息。沙因认为，年轻员工的疏离感往往源于他们感觉自己的声音没有被听到。组织需要创造安全空间，让年轻人能够自由表达想法，参与问题解决。这不仅能够提高员工投入度，还能为组织带来新的视角和创新思路。
四、家族传承：谦逊打破父权桎梏
在家族企业传承问题上，徐中询问谦逊领导力如何打破父权制困局，下一代继承者如何以谦逊重建信任。
杨斌指出，这不只是家族企业特有的挑战，甚至家庭中的父子、夫妻关系也常常不是三级关系。中国企业面临跨越周期的挑战，包括权力交接、寻找第二曲线以及文化传承。当企业从一个成功产业扩展到新产业时，创始人的权威可能成为转型障碍，特别是在数字化和AI赋能过程中，领导者的学习能力和范式转移能力面临考验。杨斌观察到，互联网创业企业推动了从家长式领导向兄长式领导的转变，降低了权力距离，这本身就是谦逊的表现。
对于当前社交媒体时代创始人打造个人IP的现象，他建议创业者阅读《谦逊领导力2.0》，采取更谦逊的定位。在社交媒体时代，有些创始人通过直播等方式建立个人品牌，虽然这有助于营销，但需要与谦逊价值观取得平衡。
彼得·沙因认为，在家长制文化中实践谦逊问询可能更具挑战性，因为家族中的家长式建议模式根深蒂固。他经常告诫领导者要避免提出引导性问题，即那些自己已经知道答案的问题，这些问题实际上是通过提问来传达指令。真正的谦逊问询是提出自己不知道答案的问题，怀着学习的态度向他人请教。
沙因强调，在家族企业中， patriarch（家长）往往习惯于提供指导性建议，这种模式可能阻碍真正的谦逊问询。继承人需要在这种文化背景中找到平衡，既尊重传统，又逐步建立更加开放和谦逊的领导风格。这需要耐心和技巧，不能一蹴而就。
两位嘉宾都认为，家族企业传承不仅是权力转移，更是文化和价值观的传承。谦逊领导力为这一过程提供了框架，帮助企业在保持传统的同时适应新的挑战。通过建立健康的二级和三级关系，家族企业可以实现 smoother 的代际过渡。
五、数字谦逊：虚拟世界的人际保鲜术
疫情期间远程办公的普及带来了新的挑战，徐中询问如何在虚拟场景中践行谦逊领导力，避免团队关系退化为一级关系。
杨斌分享了两个深刻观察：首先，线上会议中的背景音（婴儿啼哭、门铃等）提供了将他人视为"全人"认知的机会，是实践情境谦逊的宝贵场景。领导者是否有兴趣理解这些背景音背后的个人生活，体现了他们的谦逊程度。其次，他反对"社交距离"的提法，认为应该是"物理距离"，因为线上交流反而可能拉近社交距离。杨斌还提到在线教育平台往往重视课堂教学，但课间和课后同样重要。他建议增加非教学环节，让同学有更多生活化交流，这样才能将校园生活平移到在线环境。对于大学生来说，住校生活中的二级关系是非常重要的成果，如果不是住校，就需要创造其他机会来建立这种关系。
彼得·沙因在新版《谦逊领导力2.0》中专门增加了关于虚拟谦逊问询的章节。他认为虚拟环境反而有助于放松对眼神接触的期望，这对内向者更友好。在面对面会议中，眼神接触对某些人来说很困难，而视频会议重新设定了这种期望，创造了更平等的交流环境。沙因指出，虚拟环境可能更容易保持谦逊问询的纪律，因为人们在自己空间中可以更自在地进行有计划的对话。在线下会议中，人们可能因为层级关系而不敢提问，而虚拟环境提供了更多的心理安全。但他也强调，线下共处时光仍然不可替代，无论是共进餐食还是散步交流，这种物理空间的共处对人类关系建立至关重要。
两位嘉宾都认为，虚拟和线下交流应该平衡发展。组织可以充分利用虚拟工具的优势，同时安排定期的线下交流活动。这种混合模式可能成为未来工作的新常态，谦逊领导力需要在这种新环境中找到恰当的表达方式。
六、权威与谦逊：纪律组织中的平衡艺术
对于国有企业、事业单位等强调组织纪律的机构，徐中询问谦逊领导力是否意味着弱化权威。
杨斌认为，专家型权威正在打破层级带来的距离。在事业单位中，跨部门协作越来越普遍，命令式控制方式难以奏效。他发现国企和事业单位中的同事之谊（如共进午餐）是建立二级关系的宝贵机会，这种社会资本对组织凝聚力至关重要。同事之间一起午餐、散步交流的轻松氛围，能够有效建立二级关系。杨斌引用盖洛普的研究表明，工作场所中是否存在超越工作关系的友谊，是影响员工忠诚度和离职倾向的重要因素。在国企和事业单位中，很多人可能工作数十年，这种长期共事的关系更应该得到重视和培养。良好的二级关系不仅有助于创新，也能提高日常工作的效率。
彼得·沙因分享了美国公务员体系的现状反思。美国正在经历公务员体系的生存危机，一方面有人认为公务员缺乏问责制，另一方面大规模的裁员可能影响政府运作。沙因认为，创新需要心理安全，如果员工因害怕报复而不敢冒险，组织将失去创新能力。沙因强调了在风险承担和心理安全之间找到平衡的重要性。在硅谷等创新环境中，失败是被接受的，员工可以快速转换工作。但在政府机构，错误可能导致严重的职业后果，这种文化差异影响了组织的创新能力。他认为，组织需要创造一种文化，允许合理的冒险和失败，而不是让员工因恐惧而不敢创新。
两位嘉宾都认为，谦逊领导力不是弱化权威，而是建立更加健康、可持续的权威形式。通过建立信任和开放的二级关系，领导者可以在保持组织纪律的同时促进创新和协作。这种平衡对任何组织都是重要的，特别是在变革时期。
七、破解内卷：从零和博弈到组织共生
针对中国职场内卷现象，徐中询问如何从个体竞争转向群体共生。
杨斌指出，内卷现象与中国经济增速放缓密切相关。当经济高速增长时，蛋糕不断做大，每个人都能获得更大份额；但当增长放缓后，竞争就变成了零和游戏。内卷不仅存在于企业之间，也存在于组织内部成员之间，其特征是勤奋工作却不产生真正的成果。杨斌认为，教育体系是内卷文化的重要根源。从基础教育到高等教育，评价体系主要关注个体在人群中的相对位置，而非真正的成长和突破。中考和高考等关键考试只关心学生在人群中的排名，这种"打败他人"的基本假设会影响个体在组织中的行为方式。
彼得·沙因认为，应该将健康关系纳入360度评估体系，但强调这应该是定性而非定量评估。他分享了一个医疗机构的案例：该机构将关系映射转化为电子表格和评分，但这种过度量化可能失去关系的本质。关系质量是复杂的，不能简单用数字衡量。沙因主张，善于建立关系的人通常更善于收集信息和做出更好决策，这种能力应该成为评估的一部分。然而，他担心过度量化会导致新的形式主义，失去关系的本质。评估应该注重质的方面，促进真正的对话和反思，而不是简单的打分。
两位嘉宾都认为，破解内卷需要从文化根本上改变竞争观念。组织应该鼓励协作而非单纯竞争，重视差异化贡献而非简单排名。谦逊领导力通过建立健康的二级关系，为这种转变提供了实践路径。通过培养共生文化，组织可以超越零和博弈，创造更大的整体价值。
八、跨文化谦逊：全球化中的本土智慧
在全球化背景下，徐中询问中国企业如何以谦逊应对文化冲突。
杨斌引用著名社会学家费孝通的"各美其美，美人之美，美美与共，天下大同"十六字箴言，但强调"美人之美"不是简单欣赏他人之美，而是欣赏差异之美。真正的挑战在于让不同的东西和谐共处，这才是最大的挑战。杨斌指出，跨文化不仅是民族和地域之间的文化差异，还包括代际差异和专业差异。不同职能部门（如HR、财务、工程）之间也存在文化差异，这种差异需要理解和尊重。随着中国企业从"引进来"向"走出去"转变，特别是向"一带一路"国家扩展，文化谦逊变得尤为重要。杨斌提醒出海企业的高管，要尊重当地文化差异，避免将不同文化简单视为落后。许多中国企业在进入新发展程度较低的市场时，容易带着优越感，这种态度会阻碍真正的文化融合。谦逊应该成为出海第一步的文化融合利器，帮助企业在全球市场中建立可持续的竞争优势。
彼得·沙因提出了"文化岛屿"的概念，即创造安全空间让不同文化背景的代表进行对话。无论是职能部门间还是跨国团队间，都需要专门的空间来坦诚讨论差异，促进相互理解。这种机制对实现跨文化协同至关重要。沙因解释说，文化岛屿是一个隔离的安全空间，代表们可以自由讨论文化差异和挑战。例如，斯洛文尼亚办公室的代表可以与法国办公室的代表开放交流，然后回到自己团队分享所学。这种机制有助于打破 stereotypes（刻板印象），建立真正的理解。沙因强调，文化岛屿的成功关键在于创造心理安全，让参与者能够坦诚表达而不担心后果。这种开放对话能够帮助组织发现潜在的文化冲突，并找到创造性解决方案。没有这种机制，不同文化单元很难实现真正的协同。
两位嘉宾都认为，谦逊是跨文化管理的核心能力。通过保持好奇心和尊重，管理者可以更好地理解和整合不同文化视角，从而在全球化环境中获得竞争优势。谦逊不是软弱，而是在差异中寻找连接点的智慧。
九、个人起点：谦逊领导力的实践路径
最后，对于个人如何迈出谦逊第一步的问题，两位嘉宾给出了实用建议。
彼得·沙因推荐从"关系映射"开始，这不需要大量投资，却能帮助团队更好地理解工作背景而非仅仅关注工作内容。关系映射是一个可视化工具，帮助团队成员理解彼此的工作关系和互动模式。沙因认为，领导者需要投入时间关注工作过程而不仅仅是工作内容，这种投资对组织长期健康至关重要。沙因赞赏谷歌早期"20%时间"的做法，即员工用20%时间协助他人和改进协作方式。虽然这种模式可能对大多数公司不切实际，但理念值得借鉴：组织需要投资于工作背景而不仅仅是工作内容。通过关注如何协作而不仅仅是协作什么，组织可以建立更加 resilient（有韧性）的创新文化。
杨斌则认为，首先要理解组织目标不仅关乎事，更关乎人。在AI时代，人的独特性和非工具性变得越来越重要。他建议创业企业邀请员工家庭成员参与公司活动，在MBA教育中组织同吃同住的研学旅行，这些都能促进二级关系的形成。杨斌特别强调了中国管理者"重行动轻反思"的特点，建议通过关系图绘制等工具开始谦逊实践。对于MBA教育，他鼓励组织学习旅行和家庭活动，让学员在非正式环境中建立联系。这些活动看似与业务无关，但实际上为深层协作奠定了基础。
两位嘉宾都认为，谦逊领导力的实践需要从小的、具体的步骤开始。无论是关系映射还是团队活动，关键是为建立信任和开放的二级关系创造空间。这种投资虽然短期内可能看不到直接回报，但长期将为组织带来巨大的创新和协作红利。
结语：谦逊领导力的未来图景
本次对话深入探讨了谦逊领导力在中国语境下的实践路径，从理论到实践，从个体到组织，从本土到全球，提供了丰富的思考和可行的建议。
正如杨斌教授所言，谦逊不是软弱，而是一种强大的领导力，能够释放组织创新潜能，构建真正可持续的竞争优势。彼得·沙因总结道，投资于关系背景和理解工作 context 的重要性不亚于关注工作内容本身，这种投资将帮助组织在面临挑战时更具韧性和创新性。在快速变化的时代，谦逊领导力为组织和个人提供了一条通向持续成长的道路。
两位嘉宾都强调，谦逊领导力的实践是一个持续过程，需要个人和组织的共同承诺。通过建立信任、开放和相互尊重的二级关系，组织可以释放每个成员的潜能，在复杂多变的环境中保持竞争优势。这场对话不仅为中国管理者提供了实践指导，也为领导力理论的发展提供了重要的中国视角。
